10生产运作管理程序

生产运作管理程序1．目的对产品形成的全过程实施管理，确保高产、优质、低耗、安全、及时地完成生产任务，满足顾客的需求。2.范围本程序适用于从集团生产计划的制定、执行到产品检验、入库、出库的全过程。3.职责3.1营销中心根据市场和合同的要求，制订年度、季度、月度等《销售计划》。3.2生产管理部3.2.1根据《销售计划》制订相应的年度、季度、月度等《生产计划》,协调供、产、销关系。3.2.2监控生产进度，并向生产副总裁报告生产运作状况。3.3各工厂3.3.1生产科依照集团年度、季度、月度等《生产计划》，进行产能与负荷分析，制订各产品的《生产实施计划》。3.3.2生产科将《生产实施计划》传递给相关科室、车间，并协助生产副厂长组织、指挥、协调生产。3.3.3各工厂按《生产实施计划》进行生产和过程控制，确保人员、进度、工艺、物料、设备、工作环境等符合要求，并向生产科报告生产情况。3.3.4品管科进行检验、不合格品控制及追溯。3.3.5生产科监控生产全过程和生产进度，向生产管理部报告生产运作状况。4.工作过程和方法4.1生产计划编制4.1.1各工厂的生产科与车间一起对各产品进行产能与负荷分析，填写《产能与负荷分析表》，经生产副厂长审核、厂长批准后，送生产管理部备案。4.1.2营销中心根据市场和合同的要求，制订年度、季度、月度等的《销售计划》，经营销副总裁审核、总裁批准后送生产管理部。4.1.3生产管理部根据《销售计划》和《产能与负荷分析表》，制订相应的《生产计划》，经生产副总裁审核，总裁批准后送相关单位。4.1.4《生产计划》要尽量满足《销售计划》，《供应计划》要尽量满足《生产计划》，当可能发生不良的影响时，生产管理部或生产科应在供应、生产、销售部门之间进行有效沟通。4.1.5根据生产管理部下达的《生产计划》，在确保销售实现并充分考虑本厂设备、人员、仓储等因素后，各车间制订各产品的《生产实施计划》，交生产科审核汇总，生产副厂长审核、厂长批准后上报生产管理部，并下发各生产车间实施。4.2生产计划实施4.2.1技术研发部组织编制集团各产品《生产工艺流程图》、《原辅材料质量标准》、《工序质量标准》、《产品质量标准》，《质量控制表》，《设备安全操作规程》、《抽样作业指导书》、《检验作业指导书》等技术标准，明确控制点、控制项目、控制参数、责任人、检查频次、操作方法等，并报送生产管理部和各工厂。4.2.2生产副厂长依据《采购管理程序》组织采购生产所需原辅材料，并组织指挥生产，生产科配合。4.2.3品管科准备检测设备和人员，实施检测并报告检验结果。4.2.4生产车间组织做好生产前的准备工作，包括人员、设备、工艺、物料、环境等，然后实施生产，确保按量、按质、按时、安全地完成生产任务。4.3生产计划监控4.3.1生产科监控各车间生产进度，要求各生产车间每天填写《生产日报》，经车间主任审核后送生产科。4.3.2生产管理部监控各工厂的生产进度，要求各工厂生产科每天填写《生产日报》，经主管副厂长审批后送生产管理部。4.3.3生产管理部汇总各工厂的《生产日报》,经生产副总裁审核后报送相关人员。4.3.4当生产进度与计划有较大差距时,生产管理部和生产科应要求责任单位作出合理解释,并采取相应对策，确保生产计划的完成。4.4生产计划更改4.4.1因市场或合同变化需要更改《销售计划》时，由销售部门填写《销售计划更改单》，经营销副总裁审批，总裁批准后，送生产管理部。生产管理部据此填写《生产计划更改单》，经生产副总裁审核，总裁批准后送相关工厂。4.4.2因生产条件或其他因素等预计会造成《生产实施计划》无法实现时，由生产科填写《生产计划更改单》，经生产副厂长审核、厂长批准后送生产管理部，由生产管理部通知销售部门与客户协商，生产管理部根据协商结果调整《生产计划》。4.5生产关键工序管理4.5.1生产关键工序指：（a）对产品的质量和成本等有直接影响的工序。（b）工艺复杂，质量容易波动，对员工技艺要求高或问题发生较多的工序。4.5.2各工厂的品管科应将关键工序的技术标准和规范等指导文件，放置在相关的工作场所，并方便员工查阅。4.5.3品管科根据相关标准对原辅材料、半成品和成品进行抽检，填写《原辅材料检验报告》、《制程检验报告》、《成品检验报告》，作出“合格”或“不合格”的判定，送相关单位。4.5.4操作员按照《设备安全操作规程》、《生产作业指导书》进行生产。4.5.5车间技术员根据《质量控制表》和《岗位作业指导书》等，随时巡检现场工艺参数是否符合要求，并督导执行。4.5.6生产值班长根据《质量控制表》和《日常点检规范》，巡检督导人员、进度、工艺、物料、设备、工作环境等生产要素，并填写《日常点检表》、《交接班记录》。4.5.7生产科每周不定期督导各生产车间关键工序的管理状况。4.5.8生产管理部每月不定期抽查各工厂的关键工序的管理状况，并进行督导、考核。4.5.9技术研发部每月不定期抽查各工厂的关键工序的技术标准落实状况，并进行督导、考核。4.6生产员工管理4.6.1关键工序人员和检验人员必须经过培训合格后方可上岗。4.6.2生产车间根据生产需要对员工进行合理调配、督导。4.7生产设备管理按《生产设备管理程序》、《测量与监控装置管理程序》要求执行。4.8不合格品控制按《不合格品管理程序》要求执行4.9物料的控制按《仓储管理程序》要求执行。4.10生产环境控制按《生产现场管理程序》要求执行。4.11生产异常管理4.11.1时机（1）人员、工艺、物料、设备、工作环境等生产要素出现异常，可能会导致质量、进度、成本等出现不良影响。（2）生产过程中使用的外协加工物料的交期和质量等出现异常时。4.11.2生产异常处理方法（1）当生产异常是自身原因造成时，责任者应及时分析原因，采取纠正措施。当异常现象连续产生或问题较严重时，应向上级报告。（2）若生产异常现象不是自身原因造成的，应逐级向上报告，由上级采取纠正措施。（3）当向上级报告生产异常时，应尽量保留不良证据，并报告如下问题：①品名、日期；②异常事项、异常原因；③异常程度，如：不良数、不良率等。（4）当生产异常现象比较严重，可能对质量、进度、成本造成较严重影响时，各生产车间或外协加工厂应填写《生产异常报告单》通知生产科处理，如遇紧急情况，可先口头通知，然后补单。（5）生产科接到《生产异常报告单》后，应立即对不良项目进行分析，必要时与品管科、生产副厂长共同研究，半小时内在《生产异常报告单》上回复处理方法及对策，并通知或送达车间或外协加工厂。（6）各生产车间或外协加工厂执行生产科的处理方法，在《生产异常报告单》上填写处理结果，生产科跟踪执行情况。（7）本厂生产出来的不合格品由品管科按《不合格品管理程序》执行。（8）外协加工厂的不合格品由外协加工厂自行处理，品管科要加强对本次供应品的检验。（9）若为严重生产异常，工厂暂时无改善对策或需要外部协助时，生产科填写《生产异常报告单》经生产副厂长批准后，送生产管理部，由生产管理部组织相关人员协商，在《生产异常报告单》上回复解决方案送各工厂，并验证解决效果。5.相关文件5.1《采购管理程序》5.2《生产设备管理程序》5.3《测量与监测装置管理程序》5.4《不合格品管理程序》5.5《仓储管理程序》5.6《生产现场管理程序》5.7《质量控制表》5.8《公司生产技术管理制度》5.9《安全生产管理制度》6.使用记录6.1《销售计划》6.2《产能与负荷分析表》6.3《生产计划》6.4《生产实施计划》6.5《销售计划更改单》6.6《生产计划更改单》6.7《生产日报》6.8《原辅材料检验报告》6.9《制程检验报告》6.10《成品检验报告》6.11《日常点检表》6.12《交接班记录》6.13《纠正和预防措施处理单》6.14《生产异常报告单》