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十三、口岸公司业务运作流程第一章、公司是一个完整的运作系统公司在确定基本发展战略框架和近期组织结构之后，最重要的工作是结合各项基本管理制度制订企业内部业务流程，以指导公司日常经营工作的顺利进行。制订业务流程，首先要明确公司是一个有机的整体，更是一个完整的运作系统，各个部门是运作系统中的子系统。这个有机整体的运作系统能否实现正常运作，关键在于纵向和横向总体上的各自以及相互的运作与控制，保证公司的运作基本能够做到正常有序，象一台机器一样有机地运转。下图是口岸公司现阶段运作过程中应采用的基本控制模式。总经理财务部研究部贸易部投资部办公室项目小组/论证分析小组由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关人员以及外聘专家，组成项目小组或论证分析小组；其中的“有关人员”可能涉及到各个部门的负责人控制三原则·向下的命令指导·向上的汇报请示·横向的协调交流在这个基本的运作与控制的模式之下，关键的问题是遵循组织控制的三个基本原则：自上而下的命令与指导。自下而上的请示与汇报。各个部门之间进行横向的协调与交流。自上而下和自下而上的运作和控制容易做到，但是横向的运作和控制难度较大，涉及的问题也较多，弄得不好往往成为阻碍整个公司运作流程的瓶颈。总经理应该更多地关注横向流程的状态和效率。在原则上，横向协调与交流必须得到总经理的许可，并且将横向协调与交流的结果汇报给总经理。但是，在更多的情形下，总经理的这种许可应是一种自动授权，将横向协调与交流变成一种程式化的流程，保证横向流程中的各个节点保持主动运作的态势。。在总经理与各个部门之间的这种机制下面，应按照同样的原理和模式，进行部门经理或主任与部门成员之间的运作与控制。为了更加有效地体现控制的三个原则，应实行公司内部例会制度，以规范公司内部的基本沟通渠道：周例会制度：每周星期一上午，由各个部门的主管或者某些特定人员参加，主要议题是上周工作总结以及本周工作的具体安排，听取部门的建议。图例：实线为向下的直线命令和指导虚线为向上的直线汇报和请示点划线为部门间横向协调与交流月例会制度：每月第一个星期一的上午，同周例会合二为一，由各个部门的主管参加，议题主要是上个月（周）的工作总结以及本月（周）工作计划。季度例会制度：每季度的第一个星期一，同周例会和月例会合三为一，由各个部门的主管以及投资部、业务部、研究部的其它成员参加，主要议题是上个季度（月）的工作总结以及本季度（月）的工作计划，同时还应讨论三个月一来通过员工考评发现的问题，并制定相应的措施。公司的整体运作与控制的主要目的，是保持和改善公司业务流程的正常运动状态，促进公司各项业务指标的完成。整个业务流程又分为内部宏观流程系统和内外部宏观系统两种。宏观系统下面又包含着许多个子系统或小系统，构成公司的日常运作。第二章、公司内部宏观流程系统根据公司的行业特点，口岸公司的内部业务流程的主要系统如下图所示：公司的内部宏观业务流程，应是在战略管理指导下经过投资开发和项目管理从而将资金、技术、设备、人力资源和相关服务等推向外部市经营管理投资开发项目管理战略管理场的一整套互动的内部运作程序。在这里，互动应是其主要特性，规定了从制订战略规划到实施战略管理、从投资经营决策到推向外部市场，是一个互相连通、循环反复的过程。互动循环的最后环节和目的是通过项目的投资开发、管理和相关服务去创造利润，反过来检验战略规划、改善战略管理和日常管理。公司的业务流程是个投入、转换、产出的过程。为了实现这个过程，需要做计划、调研并做出项目投资开发决策，通过投资发展和项目管理部门以及支持部门的操作，达到低成本、高收益的产出目的。这个投入产出产出的过程如下图所示：在这个投入产出示意图中，每项投资业务的运作都要经历这些将资源通过投入、转换和产出的运作程序，最后归结到收益管理这个出口，战略规划投资项目论证项目效益预测投资决策资源配置组织设计投融资计划人事行政机构制作法律文本项目运作制度具体运作程序转换投入产出项目营销管理成本控制工程质量控制项目经营收益管理即把产出的商品和服务按照一系列的标准检验合格后推向市场，实现其经过转换的、大大高过转换前的价值，目的是赚取附加值或利润。具体项目的收益状况又直接影响到公司的战略规划的实施和修改。在这个投入产出的业务流程中，“业务”一词是指利用各种资源，其中包括资金、技术、人力资源、所占土地或设备以及各种信息等，通过设计、开发、施工、运营维护（如收费公路）或产品销售（如药品生产）或物业管理（如房地产）等，使其增加附加值，再通过与消费者的交换，不断实现预期的利润。这种将各种资源转换成具有附加值的商品再销售出去的过程，就是我们所说的业务流程。公司介入不同的行业，将会有不同的行业运作模式，但是总的业务流程和具体环节是没有太大变化的。第三章、公司内外部宏观流程系统公司的发展目标不是通过内部流程系统来实现的，而是通过基于内部管理机制的对外经营的整套流程来实现的。我们将此称为内外部宏观业务流程系统，用下图表示：企业经营转换程序外部环境社会与文化变革政府与行业主管国内外经济形势行业市场供求科技进步内部环境优势与劣势公司历史与文化运营状况系统产出股东：投资回报公司成长经营者：利润指标现金流量薪金报酬政府：遵守法律完税员工：工作保障薪金报酬客户：价格品质量足供货保证服务系统投入需求资金技术人力资源信息土地设备原料限制市场能源环境法律竞争企业操作系统第四章、公司业务流程的三个层面从整个框架分析，公司在其经营流程上应分为三个层面，即决策层，指的是董事会；控制层，指的是总经理和以其为首的高层管理人员；操作层，指的是各职能部门和即将陆续成立的项目公司或子公司。如下图所示，公司按照通常组织机构中的二维位置，分高中低三个管理层次。根据这个层次，总经理是首席执行官，在董事会的领导下，指导贯彻公司决策层的各项决议。但是，总经理主要是通过对中层管理人员的控制和指挥来实现整个公司的业务运作的。首席执行官:总经理政策计划的制订论证：投资、贸易、研究、财务等职能部门政策计划的运作实施：项目公司和子公司（待成立）政策计划实施的监控：办公室、人事部决策机构：公司董事会决策层控制层操作层控制层上图反映的是公司运作机制中三个不同的层面。董事会和总经理组成决策机构，为公司决策层；公司各职能部门构成公司的控制层；项目公司和子公司（待成立）构成公司的操作层。总经理应对各职能部门做科学的分工，运用合理的流程，促使其充分履行各自的职能，并通过它们完成项目开发任务并对项目公司和子公司进行职能性的控制、指导、协调和提供服务。在公司决策层面上，指导经营的原则思想是确立或确保企业投资事项的“正确决策”，而操作层面则是在控制层面的支持、协调和配合下，确保项目的“正确运作”。对于公司的决策层来说，分清这三个层面的不同职责，理顺它们之间的关系，通过各职能部门去履行投资项目的开发并协调项目公司和子公司的经营管理，十分重要。虽然目前公司还没有真正形成这三个层面，但随着项目的开发上马，必然要通过这种基本模式来运作。在员工中导入投资公司运作的常规流程，对于根据目前状况确立公司业务的初级流程是十分有益的。第五章、公司目前可采用的初级业务流程战略规划和年度计划组织设计、制度制订日常管理活动项目论证、项目开发预算、投入、成本控制项目建设（生产作业）运营跟踪、绩效考核政策纠偏、制度改善等从投资运作管理的角度来看，第一个阶段主要是获得投资的机会。在获得了一定的投资机会之后，进入第二个阶段——投资机会的评价。经过对投资机会的评价，如果公司认为，根据自身的实力和潜力，公司可以做某个项目，运作就进入实质性阶段——项目的具体运作，包括项目投资决策和项目建设运营。但是，任何事物都有不可预测的一面。在项目建设成功并投入运营之后，如果发现项目运作得不够顺利，经过努力后也难以改善，或者不能获得预期收益，就有一个是否和如何将资本从该项目撤出的问题。这是因为，投资公司的投资，有时候所做的不是实业项目，如收费公路等基础设施项目，只是在特许权条件下所进行的特殊投资，项目的所有权不归投资者。对于这样的项目，在回报率下降到一定的承受线之后就应该考虑到项目（资金）的撤出，将撤出来的资金投入到回报率更高一点的其它行业。同时，投资环境的一些变化还可能使得投资不能达到预期的目标，从而导致投资的失败。在这个局面下，公司应该在经过慎重考虑之后，视机将资金尽早撤出来。即使是实业投资，如兴建或并购工厂，遇到类似情况时也应考虑撤出。在投资撤出之后，必须对项目做出全面的总结——成功的经验以及失败的教训，为公司以后的业务开展奠定一个坚实的经验基础。在前四个阶段中，每一个阶段对口岸公司投资业务的展开都有着非常重要的意义。不管哪一个阶段出了问题，都可能导致投资业务的不成功。下图是对项目投资基本流程的描述：其它渠道基础投资研究结合口岸公司的实际，这五个阶段具体分析如下：从现状来看，口岸公司是一家初创公司，在项目的运作上基本处于前两个阶段。所以，公司目前的首要任务是寻找投资机会以及经过初步论证可以进行投资的项目，为决策层提供项目选择和投资决策的各种依据和程序。考虑到公司现有的资源结构，我们建议将这两个阶段结合起来，形成一个所谓的“初级业务流程”：投资机会的获得投资机会的评估评估结果项目的运作项目的撤出项目的总结其它渠道基础投资研究可行不可行1、总经理与职能部门的交流投资机会总经理的构想投资机会论证基本界定宏观经济分析法律论证行业技术性分析行业前景分析已有经验分析其它相关历史分析项目经济性分析战略匹配性分析基本财务分析项目运作评估结果可行不可行由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关负责人、聘请有关专家组成评估小组其中：箭头表示各项工作的一个基本流向、公司以及总经理的指令方向和判断结论（包括决策）交流的方向应以自上而下和自下而上相结合为宜。总经理在业务上主要是对投资部和贸易部下达指令。下达指令的方式有三种：个别口头交代这种方式一般是指上下级两人之间的谈话，虽然可以把话说清楚，但是容易造成探讨式的非正式交谈，缺乏严肃性，易生随意性。书面交代通过书面形式下达指令，能够把领导的意图在通知里表白得十分清楚，但过于严肃。又由于这是单向交流，效果不如双向交流好。小型会议小型会议应成为公司总经理向职能部门下达指令和布置任务的主要形式。它既可以使上下级之间面对面地进行交流，又具有一定的严肃性，符合正常的操作程序的要求。同时，小型会议的出席者应包括研究部和财务部负责人在内，使所有相关部门都能及时知情参与。总经理下达任务时，可以是两种表述方式：只提出框架和原则。如开发某个项目，只有一个题目，而具体内容和思路由投资部或贸易部去理解，由其在理解总经理指令的基础上，积极主动地整理出具体的项目开发思路和条件，用文字形式呈报总经理，经总经理确认后正式启动项目预可研和前期论证工作。不仅提出了投资的题目，还提出了具体的思路和模式，考虑得比较成熟。这时候，投资部或贸易部应详细记下总经理的指令和思路，尽快地领会项目要求和条件，当面与总经理确认自己对项目的理解，并可请总经理阐明某些必要的要求。散会后，部门经理应召集部门会议，对总经理的指令进行讨论和深入理解，并整理出论证项目的具体方法和工具。不管总经理有没有提出项目论证的时间表，作为执行人员的部门经理应该以书面形式向总经理提出实施行动方案，包括完成工作的期限、项目投资论证的原则等。2、任务的界定总经理与部门经理交流的实质问题是界定任务（各种问题）。这个界定应由部门经理主动思考提出，呈送总经理审定。下列是应当首先界定清楚的几个最基本的问题：哪个投资领域（行业）项目市场潜力如何投资规模多大项目在公司发展战略规划中的地位什么投资方式（兼并收购还是新上项目）选择哪个地区要求什么样的收益率以及多少年能收回投资是否适合口岸公司投资界定思考这些问题的主要依据是口岸公司的战略目标和投资导向以及投资经济学中的一般性原理和法则。如果公司在某些问题上暂时还没有明确的标准或要求，那么执行层有义务向公司提出有关标准和要求的建议，呈送总经理审阅后作为界定和思考问题的依据。其次是规定完