2中层高效执行力培训

中层高效执行力培训中层高效执行力培训关于培训一位行为科学家统计“人得到的信息三个月后”：你听到的留住5%你读到的留住10%你看到的留住20%你讨论的留住40%你实施的留住70%你传授的留住90%打造高效执行力导读案例：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？——执行力，无条件的执行力！为什么要提出“执行力”？根据观察，一家企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。研究发现，企业的90%战略和思想，停留在说的、文本的层次，根本没有进入执行。没有执行力，好的想法不能给企业带来收益。没有执行力，你就无法证明自己的能力！没有执行力，你就无法获得自己的发展！没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。战略制定的再漂亮，没有执行力也是空谈，执行才能带来绩效，才能发挥战略的威力，才能让企业有更强的竞争力一、什么是执行力？什么是执行力?执行力目标结果执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。执行能力的强弱因人而异，同样一件事情不同的人去做，往往会产生不同的结果。买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票，每张要多花100元，现有15张2.如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息3.可以中途转火车，南京到济南有X趟，济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；4.如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...5.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元结果小张的分析与决策……员工与老板的沟通问答题多项选择题单项选择题（答案）谁有执行力……？李嘉诚当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪一个解决方法是最好！执行就是要结果任务不等于结果去车站买票是“任务”准时到青岛是“结果”态度不等于结果我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我没有功劳也有苦劳我没有苦劳也有疲劳职责不等于结果俄罗斯人种树什么不是结果≠任务结果职责结果≠≠态度结果什么是结果？结果是一个有时间底线，对公司和他人具有明确的价值，并且完成后能够拿出来可供他人检查衡量的东西。有时间有价值可考核结果是可以交换的价值其实执行力最本质的内涵就是一个字：“做”！做什么，目标是什么，为达到目标要采取什么行动？谁去做，与工作有关联的人都包括谁？什么时候做，什么时候完成，阶段怎样划分？在什么地方做，工作岗位和场所在哪里？为什么去做，为什么不采取其它做法，理由何在？哪个方法最好？怎样做？这些延伸的问题都是根据目标确定以后来延伸思考的！怎样才是做结果？做事之前给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”结果训练之一讨论：总经理要通知大家开会，你作为秘书会怎么做？看看九段秘书如何做结果？结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。完成任务获得结果你是几段秘书？1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知用电子邮件发出通知,并准备会议用品,然后等待开会时间。抓落实发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系,通过建立一个培养九段秘书的机制来让复制和超越自己!客户价值---------执行的动力与方向第二讲：客户内部客户外部客户内部客户职级客户是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。职能客户是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。工序客户在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。流程客户在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。什么是客户价值客户价值是客户在享受产品、服务时感受到的满足程度。源于对其需求的了解、满足和超越。做好客户价值就是：满足客户需求、超越客户期望。什么是内部客户价值内部客户价值是企业内部为上级、同事、其他部门提供满意的价值。外部需求——合格产品的过程三工序活动：复查上道工序质量保证本道工序质量坚持优质、准时为下道工序服务坚持下道工序是客户的原则单个部门是没有价值的，所有部门只有通过互相配合为客户创造价值之后才有价值，客户价值才是公司的终极价值建立企业内部运营流程时，一定要确立下道工序决定上道工序的制度（一道工序出了质量问题，就会影响整个过程以至产品质量。因此，要求每道工序的质量，都要经得起下道工序，即“客户”的检验）。做客户价值是给自己投资思科董事长：“我年轻的时候，自己是普通的员工，但是我做到了部门经理做的事情，上级领导想到的事情我很快可以做到；有些上级领导想不到的事情，我也做到了，所以我获得了一次次的提升机会。”做客户价值使人成长和成功客户价值是一种责任没有对客户深深的责任就没有优秀的员工客户价值是执行的动力与方向第三讲、企业中层执行的战略执行是一种战略：执行的高层战略/中层战略/基层战略高层战略：狼性原则：迫使员工进化基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步——猴子管理法第三部分：中层执行力中层对下属的执行化管理工具您的员工是否经常这样？这不关我的事！！这是A部门的问题，我们没办法；旁观者、评论家、法官我看这事有客观原因每个人的本性中始终在重复着一个的主题：回避风险责任是一只猴子只要是猴子，就喜欢到处跳上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上上司下属A下属B猴子暗中又跳到同事身上责任是一只猴子为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？•让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。•两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……•经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级执行的第一要点：猴子在下属肩上凡是承诺的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。•消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。•减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。你希望下属采取那一种行动•员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着做2、问着做3、提出建议，等着结果再做4、主动做，边做边汇报5、遵守规则，自觉行动执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子让员工养成做事靠流程的习惯•利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性•你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第四要点：让下属把猴子当自己的养•适合的人•授权就是责任•使工作完全地清楚•最后期限的决定•复查与训练•为更多地授权打下基础为什么不能“一竿子到底”？•要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！紧急重要第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死ADCB第六要点：猴子也需要快乐零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！“我最得意的”鼓励下属方法大评比讲一个你最得意的鼓励员工或团队的方法一句话；一个奖；一个……•即时激励：奖励不要迟于5分钟•猴子管理法的归宿是即时激励第七要点：检查与指导能让猴子进化1、明确问题“我想和你谈一下——问题，因为……”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进……”5、继续对成效的考查执行型管理者最重要的品质：让人觉得猴子是自己的，很重要要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。案例：降落伞的故事执行是抓责任落实执行就是要结果客户价值是执行的动力和方向执行要抓责任落实第四讲、提高企业整体执行力一、配备合格的干部管理干部在企业中属于关键的少数干部的执行力受两个因素影响愿意能力兵熊熊一个，将熊熊一窝当我们说“不能”的时候，大部分时候实际上是在说，我“不想”二、树立正确的态度态度决定一切，细节决定成败不找借口找资源，不找理由找方法西点军校22条军规：1、无条件执行；2、工作无借口；3、细节决定成败；4、以上司为榜样；5、荣誉原则；6、受人欢迎；7、善于合作；8、团队精神；9、只有第一；10、敢于冒险；11、火一般的精神；12、不断提升自己；13、勇敢者的游戏；14、全力以赴；15、尽职尽责；16、没有不可能；17、永不放弃；18、敬业为魂；19、为自己奋斗；20理念至上；21自动自发；22立即行动。三、下达明确的目标年度计划、月计划、周计划、日计划目标体系的建立和分解日清日高晨会、备忘录四、进行严格的考核人们不会做你期望的事，只会做你检查和监督的事你关注什么，就考核什么；你考核什么，就量化什么。提高执行力必须建立与之相配套的考核