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1第2章企业战略和运作策略2.1现代企业所处的环境2.2企业战略和战略管理2.3生产运作策略2.4案例：格兰仕的成本领先战略22.1现代企业所处的环境2.1.1经济全球化2.1.2技术进步加速2.1.3基于时间的竞争2.1.4环境问题日益突出32.1.1经济全球化交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”企业在全球范围寻求市场和资源时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地中国大陆正在成为世界制造工厂42.1.1经济全球化（续）强强联合，跨越国界寻找合伙人戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并福特与日产共同设计小型汽车AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准——“通用魔术”计划全球公司沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品52.1.2技术进步加速任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。时间单位由天变成分秒，全日全时工作62.1.3基于时间的竞争新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。72.1.3基于时间的竞争（续）战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折的公司20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜首，1995年跌到281位英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来82.1.4环境问题日益突出在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。92.2企业战略和战略管理战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.102.2企业战略和战略管理（续）企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动112.2企业战略和战略管理（续）战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程12制定战略要回答的3大问题1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？2.2企业战略和战略管理（续）132.2企业战略和战略管理（续）战略目标环境资源战略“金三角”142.2企业战略和战略管理（续）按照组织层次可以分为3种层次战略公司战略(Corporatestrategy)事业战略(Businessstrategy)职能战略(Functionalstrategy)152.2企业战略和战略管理（续）公司战略进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利以何种方式进入多元化(diversification)垂直一体化(Verticalintegration)并购与重组（MAandRestructuring）战略联盟(Strategicalliance)162.2企业战略和战略管理（续）事业战略在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略：成本领先战略(Costleadership)差异化战略(Differentiation)集中战略(Focus)时间响应战略（Response）172.2企业战略和战略管理（续）职能策略在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应包括：营销策略生产运作策略研究与开发策略人力资源策略等18使命目标公司总体战略事业层战略职能策略营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略战术战术战术战术运作运作运作运作2.2企业战略和战略管理（续）按企业发展态势分(补充）进攻型战略防守型战略退却型战略191进攻型战略技术开发战略产品发展战略市场拓展战略生产扩展战略202防守型战略指导方针技术上产品开发方面市场开发生产方面213撤退型战略环境突变战略转移局部撤退先退后进222.2战略管理的具体内容与过程确定企业使命；分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向；拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划；采取有效方法，促成战略规划的实施；根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。战略管理过程模式战略控制偏差分析战略调整外部环境：微观、宏观内部条件：人力、技术、资金战略预定多个途径多种方案战略评估评价标准价值观念比较择优择战略决策确定最终方案制定计划战略实施结构调整实施细则战略激励企业文化信息反馈SWOT确定企业使命2.2.1确定使命与主要目标一.什么是企业使命企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。25二.使命包含的内容主要产品或服务项目是什么？公司的用户是谁？企业在市场中的地位。经营理念。公众形象。对利益群体的满足。三企业目标体系企业的目标可分为四大类：盈利能力为顾客或其他受益者的服务职工需求社会责任。2.2.2战略分析企业战略管理的环境分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。在外部环境分析中，分为一般环境（即宏观环境）分析和产业环境分析。其中，产业环境是分析的重点，包括产业竞争环境分析和产业演变分析。28一.宏观环境分析政治环境经济环境科技环境社会环境29二行业环境分析行业的特性与地位市场与顾客分析行业发展状况分析行业结构分析行业竞争态势分析301.市场与顾客分析(1)市场分析市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过于求市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场需求变动。所需产品的变动、所需数量的变动、需求分布的变动(2)顾客分析产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、与顾客偏好之间的适应。顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消费心理、消费习惯70%的产品和服务由顾客的需要决定。2.行业发展状况分析销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润行业生命周期曲线行业不同生命周期阶段特点：投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁垒很高。衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。3.行业结构分析是为了解行业结构对竞争状态的影响(1)规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞争激烈。(2)数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大，企业数量少，集中程度就高。规模和数量结构对竞争的影响数量结构实力规模少多均衡竞争强竞争最强悬殊竞争最弱竞争弱(3)行业市场结构供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳定，企业均可找到合适的市场。4.行业竞争态势分析五种竞争力行业中的竞争力潜在进入者现有企业间的竞争购买者供应商替代产品生产者讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁波特的产业结构五种力量分析要点[1]现有企业之间的竞争数量多且力量相近，竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。影响竞争强度的一般因素需求状况与生产能力产业集中度产业利润与成本状况产业缺乏差异性和转换成本退出障碍[2]潜在进入者的威胁经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要强。产品差异性大。建立起特色、信誉。转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新设计。分销渠道健全。新建分销渠道广告。[3]替代产品的威胁产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。需要注意的是，产品替代的威胁不仅来自本产业之内的企业，而且还来自产业之间的替代，即分属不同产业中的企业生产出了同样可以满足顾客需要的产品。广义替代是除产品替代之外，由于产业发展和顾客需求及其满足方式的变化等各种因素引起的产品需求的减少。广义替代和产品替代的作用都是使顾客对本产业产品需求的减少。波特列举了四种广义替代：1.二手产品对原产品的替代；2.产品消耗率的下降；3.顾客自己完成了一部分生产任务；4.顾客购买倾向的变化。[4]供应者讨价还价能力供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。[5]购买者讨价还价能力购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。三.内部分析：确认资源与竞争优势价值链分析1.价值链概念：企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。47企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个方面。辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。2.价值链的结构企业的价值链3.价值链延伸企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性向供应商延伸向经销商延伸向消费者延伸4.价值链优化企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计可提高竞争力(1)各价值活动本身的优化各价值活动是否合理，是否必需，有无