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执行力分享共享彼此的成就！锡恩总裁姜汝祥博士简介★姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。——万科董事长王石于《深圳商报》★姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。我觉得总结得很到位。——TCL董事长、总裁李东生于《真正的执行》序★姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。——联想董事局主席柳传志于CCTV-2《对话》★姜汝祥博士对跨国公司了如指掌，对中国公司了解透彻。——格兰仕CEO梁昭贤于格兰仕全国经销商大会★锡恩公司为企业管理传道，为企业发展铺路，加速中国企业的正规化、国际化和持续化。姜汝祥博士的企业管控之道在赛格传播、实践、开花、结果。——深圳赛格集团董事长孙玉麟企业的命运由什么决定？答案是业绩软件定律支撑我们的业绩硬件－业绩定律软件－业绩定律业绩背后是产品产品背后是设备设备背后是技术业绩背后是团队团队背后是文化文化背后是心态投资新技术＝业绩增长投资员工心态＝业绩增长案例：史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。问题：态度和技能哪个重要？案例：外国发明了ISO，中国也在做，只要外国人能想到的东西，中国一定能搞到。但是中国90%以上的企业ISO都流于形式，所以我们不缺技能，缺的是面对事情的一种态度。答案：态度和技能都重要。黄埔上期解决态度问题，下期解决技能问题。但是即使给您再多的技术，最终还是要回归态度。问题：是什么阻碍了您的企业成为百年老店？答案是要解决两个问题：一是做长:建立不依赖能人的法制系统；二是做大:解决问题的人在出问题的人身上解决。问题：中国人为什么勤劳而不富有？答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。中国以“勤劳”对冲“制度成本”。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。结论：我们不能用勤奋去对冲制度。案例：用红绿灯系统大大减少交警的工作。红绿灯系统与企业管理系统：公司和交通平台一样，员工见到红灯停、绿灯行。不要再去做过多的警察，而是应当建立一套红绿灯系统。红绿灯系统就是最好的责任下移，自我管理。企业也要建立这样的一个红绿灯系统，那就是4R管理体系。任何人进入组织后，他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情——摧毁组织的目标！！！任何人进入到组织后，能力发挥下降30%!传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开放。两大结论：我们不能用勤奋去对冲制度！任何人进入到组织后，能力发挥下降30%！现代管理的三大入口：1、责任下移，自我管理；a、知道岗位职能；b、完成自我的工作；2、我不相信，节点控制；a、如果除了意外怎么办？令人窒息的检查模式；b、管理的技术就是管理信息的技术；c、员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后按节点汇报。3、结果导向，是我受益。a、员工为什么不原意承担责任？员工没有看到自己这样做能得到什么利益；企业家为什么比员工更能愿意承担风险？因为企业家看到的不只是风险，还看到风险和责任背后的利益。b、责任背后是利益，商业背后不是道德游戏，而是利益游戏。c、这事情对谁有好处？谁受益，谁负责；员工要懂得自我管理；当起点错了，越管越错。d、缺乏原动力是因为缺乏想像力，缺乏想像力是因为缺乏战斗力。训练的方式：1、体验、空杯、开放（分享）的方式；2、以发现的眼，拿来的手将结果变成自己的；3、对的时候，你从对中获得了什么；错的时候，你从错中获得了什么。4、没有得失，就无所谓对错。请写出以下的目标企业的目标：部门的目标：个人的目标：目标达成的因素：1、观念的突破2、执行力的强化3、业务能力提升责任及时定律：领导逻辑重要事情＝大家做大家做＝人人做员工逻辑大家做＝别人做别人做＝我不做YCYA制度是个人4RY:YES接到任务后,明确做出承诺.C:CHECK随时沟通,作出检查Y:YES任务完成后,要明确向发出指令人汇报A:ACTION据结果及时奖惩,奖惩不过夜.YCYA的实施要点将想要执行的事，列入此管控体系；将阶段性较短的事纳入承诺体系；将屡次没有执行到位的事放入监督体系；YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚。YCYA不适用的事项阶段性过长的事务性工作、日常工作；时间、结果难以短期量化的事务；制度性规章（ＹＣＹＡ对象为一件事，不是一类事）。YCYA实施流程指令发出人针对一件事情对具体执行人发出明确指令，并指定检查人（第三方检查）；执行人即承诺人在接到指令后必须在小时（依据公司情况而定）内回复指令发出人，承诺时要复述或明确指令发出人的指令（以避免结果定义偏离），并承诺完成时间及若未完成该项指令的自罚承诺；指令人必须在小时（依据公司情况而定）内回复承诺人对指令的承诺完成时间是否满意，在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时即为认可；在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报，同时要求制定的检查人检查；作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果是否满意，是否需要开展下一论YCYA；如承诺人未在承诺时间内完成指令发出人的指令经检查人检查属实后报公司COO(COO:Operation首席营运官)处，由公司COO填写YCYA奖惩单并签署意见，财务部和人资行政部审核，YCYA稽核小组组长核准后交财务部。承诺人到财务部缴纳罚金实现自罚承诺兑现；作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺；每月日由公司COO负责YCYA检查总表的统计公布；公司成立YCYA稽核小组，由执行总裁担任组长，成员由公司COO、财务总监及经理、市场总监、证券总监、人资行政总监及经理组成，每月日，对各部门YCYA情况进行稽核；每月日公布YCYA指令完成情况及奖惩兑现状况。奖惩原则及标准奖惩原则为：即时奖惩，奖惩不过夜。奖惩标准：未按规定时间进行回复XX元∕次；未正确使用YCYA模板、未在YCYA使用范围内的事宜滥用该管理工具XX元/次；指令发出人未明确指令内容或指令模糊XX元∕次；指令发出人未明确检查人XX元/次；指令发出人未明确执行人或使用部门名称无一对一执行人XX元/次；见面不沟通直接网上进行YCYA指令发布XX元/次。(奖惩办法也可以是其他方式，可以另定！)YCYA指令发出人指令内容指令发出的时间承诺人承诺检查汇报激励①明确执行人结果本身定义②指定检查人完成时间的承诺③明确具体任务奖惩措施责任下移,自我管理我不相信,节点控制结果导向,是我受益业绩的背后是团队团队的背后是文化文化的背后是心态心态的背后是投资•小王买书的故事很多执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务，推卸责任，应付老板“任务”不等于“结果”结果是什么？任务不等于结果态度不等于结果目标不等于结果结果三要素结果外包思维为什么做结果？做结果是商业交换的要求做结果是为自己投资如何去做结果？─结果导向─精心准备─执著行动结果从我做起——今天你结果了吗？管理是什么？1、管自私（管利益）2、管预期（门从哪里开，人从哪里走）3、管结果（结果背后是客户价值，客户的背后是客户的偏好。）结果三要素：客户化、可量化、可交换1、客户要的，才是结果！客户是我们的衣食父母。所以不要自以为是，要和客户多沟通。2、可量化的，才有结果。我们要让客户看到实实在在的结果，而不是看不见、摸不着。3、可交换。没有任何结果，只要功劳，不要苦劳。买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票，每张要多花100元，现有15张2.如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息3.可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；4.如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...5.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象……成功者寻找方法，失败者寻找理由看图说话：什么是任务？什么是结果？任务：挖井结果：挖井并且有水出来做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”结果训练外包思维：如何定义结果讨论：总经理要通知大家开会，秘书会怎么做？1段2段3段4段5段6段7段8段9段发通知――用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。抓落实――发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。重检查－－发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。勤准备――发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。细准备――发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。做记录――发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。发纪录――会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。定责任――将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。做流程――把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系！看看九段秘书如何做结果？结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。完成任务获得结果你是几段秘书？结果训练之二：用外包思维分析结果与任务刘总让小李把一份重要的合同文件送到温州……因为种种原因没按时送到！堵车失盗雷雨交加如果你是老板，你会怎样处理?会扣小李工资吗？如果是快递公司呢？（小红马，联