g企业运作的几个管理问题(PPT 42)

企业运作的几个管理问题目录1.商业模式2.管理现金流3.绩效考核1.商业模式•什么是商业模式(BusinessModelorProfitmodel)商业模式是生意过程中具有因果关系和互相强化的赚钱的关键因素和逻辑。•例：Wal-Mart的生意模式•顾客都希望买到价廉物美的商品；•索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；•是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；•扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场；•开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；•采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；•对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。成功商业模式的特征•顾客所重视的持久的价值源泉才是获得巨大成功的商业模式的基础；•成功的商业模式体现出生意过程的整体性，具有一种内在的加速机制；•“战略就像是秘方，如果少放一种成分就不灵了。”---MichaelPorter•成功的模式都是很简单的；•成功的商业模式大多源自一个朴素自然的概念。价值=为顾客创造的产品和服务的效用+服务过程质量产品和服务的价格+获得产品和服务的成本例：•美国西南航空公•自动柜员机•保险索赔过程顾客价值等式服务企业商业模式确定服务战略的焦点服务战略始于运营焦点的选择待遇(Treatment)快捷、方便(Speed,convenience)价格(Price)品种(Variety)质量(Quality)独特技能(Uniqueskill)著名服务企业的运营焦点企业待遇快捷方便价格品种独特技能FederalExpressCorporationWal-MartStoresPriceClubDisneylandAmericanExpressCompanyMcDonald’sCorporationDomino’sPizzaMarriottCorporationAmericanAirlineSouthwestAirlineSingaporeAirline著名服务企业的运营焦点服务利润链收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量•保持•重复购买•依赖性•满足目标•按顾客需要定制•服务概念•一切为了顾客•工作场所设计•职务设计•服务手段和设施•员工甄选•员工奖赏和承认重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。商业模式----盈利模型1).产品金字塔模型产品按照利润率的高低形成金字塔结构，大多数利润集中在金字塔顶部，但处于金字塔底部的低利润产品也具有重要的战略作用。它们可以起到“防火墙”的作用。以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。例：cisco的路由器产品策略高利润区低利润区2)多种成分系统模型许多大企业的市场是由多种细分市场构成的，为了在最盈利的细分市场获取大量利润，往往也需要对低利润市场充分参与。通过大众化的、低利润的市场建立品牌，有利于向高利润细分市场的渗透。关键是要明确企业在每个细分市场上的战略定位。例：可口可乐公司3)速度模型在信息经济时代，速度是大多数产业成功的关键要素。能够抢先进入市场，抓住机会窗，将为创新者带来超额利润。速度模型的实质是，抢夺机会窗的高额利润，但机会窗只存在一个较短的时间。为了保留在高利润区中，只有持续的创新。例：Intel公司4)利润乘数模型是指从同一种产品、特色、商标、能力或服务，重复地获取利润。利润乘数模型对那些大量消费产品是强有力的利润机器。一旦投巨资建立了品牌，公司可以将这一品牌赋予一系列的其他产品。不过，品牌虽然是宝贵的资产，但也是脆弱的。例：迪斯尼公司5)专业化模型企业的核心能力与竞争优势本质上是一种专长。要想别具一格，就必须专业化。通过序列专业化或相关多元化的增长能够带来丰厚的利润。所有的企业在初创时期都表现出具有某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长之外。他们进入愈来愈多的陌生的领域，企业的销售收入在增加，但盈利能力确在下降。例：Moen,Kohler,OEM6)基础产品模型一种最为有利的可图的盈利模型是能够带来后续业务的基础产品模型。企业首先建立一个可以扩展的基础产品，用户购买了这种基础产品后，会不断购买它的派生产品。企业实际是在靠基础产品的派生产品赚钱。例：剃须刀，系统软件，电梯，饮水机，复印机，照相机。7)地区领先模型如果公司业务具有明显的地区性特征，地区之间差异很大，则对该公司来说，重要的是成为每个地区的领袖，而不是全国性公司。Wal-Mart公司的成功最好不过地说明了这种盈利模式。S.沃尔顿深知，在地区领先比什么都重要。它不受让Wal-Mart成为全国性大公司的诱惑，它的方法是一个地区一个地区的“地毯式轰炸”。按照沃尔顿的方法，是盈利支持了增长，而不是增长导致了盈利。8)价值链定位模型在许多产业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润率很低。识别产业价值链的高利润环节，把业务和资源集中在这些环节，可以获得更高的回报。例：计算机产业，化工产业，消费品产业，汽车产业9)交易规模模型根据帕雷托效应，占企业客户群总数20%的客户群，为企业创造的销售收入和利润一般占全部销售收入或利润的80%。因此企业应将经营和服务的重点锁定在这20%的大客户群上。彻底掌握这些大客户的需求，针对性地提供他们需要的产品或服务。例：MorganStanley投资公司10)周期利润模型许多行业都具有明显的周期性，在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。因此，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。周期利润模型要求长期致力于降低企业的盈亏平衡点，建立成本优势。例：丰田汽车公司商业模式的坚守与创新成功关键因素为什么没有带来成功？战略是一种坚持不懈的承诺(Commitment)大前言一的战略模式经营范围必须明确限定。必须按照因果关系对将来经营环境中的各种作用力进行推测，并为最可能的方案给出一个简单明了的假设。从该营业所面临的众多选择中，只选取少数几种。一旦做出选择，人员、技术和资金必须果断、积极地进行部署。通过集中较多的资源来支持较少的选择。公司必须根据其资源来安排战略的节奏，不能贪多求快，必须避免好高骛远。管理者必须坚持构成其初始战略选择的那些基本假设---只要这些假设还站得住脚。战略柔性2.管理现金流企业的经营活动可以看作一种资金的流动过程。账面盈利不等于库存有现金。资金的概念资金的概念应该广泛地理解为涉及各种可以计量的资源，包括现金从最基本的意义来说，我们把资金看作现金分析现金流程的要点把影响现金流平衡的关键因素揭示出来考察是否筹集到足够的长期基金（留存受益、发行新股、贷款）来维持主要的投资分析有没有临时性借款或其他短期借款的基金可以参与到资金来源主体中去作为长期用途分析运营资本的变化暗示哪些企业活动可以产生新的资金流动资产：现金应收账款存货其他流动资产固定资产：固定资产原价累积折旧固定资产净值在建工程递延资产主营业务收入投资收益营业外收入主营业务成本销售费用管理费用财务费用营业外支出所得税净利润流动负债：短期借款应付账款一以年内到期的长期负债其他流动负债长期负债：长期借款股东权益：股本资本公积盈余公积未分配利润一般的现金流动模式资产损益负债与权益现金流程的动态模式股东权益基金应收账款基金应付账款基金库存现金固定资产贷款基金产成品库存原材料库存在制品库存股息未分配利润股东资本现金销售赊销收账折扣市场呆账固定资产清理收入投资折旧工资制造费用销售、管理及财务费用税金利润产品销售成本偿还贷款偿还应付账款增加应付账款增加贷款库存损失现金预算为什么要编制现金流量表两种会计核算原则：现金收付实现制---以现金是否发生作为记账的基础权责发生制---以收入或费用是否应在当期发生作为记账的基础权责发生制原则的利弊：利润是主观的，费用成为人们调节利润的工具。现金流量是客观的现金流量表是将用权责发生制编制的报表还原为以现金收付实现制为基础编制的报表•案例：某房地产公司的业务流程及资金的需求与收入分布策划立项设计报批工程招标施工管理竣工验收入伙策划报告可行性研究提出设计要点项目定位确定建设周期估算资金投入项目预算估算投资收益出设计方案施工图报批报建设计招标环保招标总承包商招标配合做标书谈判签合同收集信息反馈业主意见提出设计建议评审方案竞标资料审核工程预算出专业图设计变更图开工准备，质量，进度成本控制，设计变更工程量（月）进度审核成本核算确定所有甲分包，甲供材保证甲供材料供应确定甲分包队伍预售、收款售后服务负责验收办证配合验收竣工结算办证，处理客户投诉责任部门策划中心设计开发部工程部预决算部招标小组物资部客户服务部策划中心设计开发部招标小组工程部设计开发部客户服务部配合做标书谈判签合同100天40天700天30天5%30%5%50%10%项目资金需求和收入分布现金流量表的分析现金流量净额=负债权益收入类科目合计–非现金资产成本费用类科目合计经营活动现金流投资活动现金流筹资活动现金流项目本年当期去年同期说明一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金收到的其他经营活动现金现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金支付的其他经营活动现金现金流出小计经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量处置固定资产收到的现金净额收到的其他投资活动现金现金流入小计购置固定资产所支付的现金权益性投资所支付的现金支付的其他投资活动现金现金流出小计投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量吸收权益性投资所收到的现金借款所收到的现金收到的其他筹资活动现金现金流入小计偿还债务所支付的现金偿付利息所支付的现金支付的其他筹资活动现金现金流出小计筹资活动产生的现金净流量四、汇率变动对现金的影响额五、现金及现金等价物净增加额现金流量表经营活动现金流销售商品与提供劳务收到现金=销售收入–短期投资–应收票据–应收账款–预付账款–其他应收款–存货–待摊费用–坏帐准备+应付票据+应付账款+预收货款+其他应付款+预提费用其他现金收入=营业外收入+未付股利现金流入小计购买商品与接受劳务支出=销售成本+进货费用支付给职工及为职工支付的现金=应付工资支付的增值税=应交税金支付的所得税=所得税支付的与经营活动有关的现金=销售费用+管理费用+营业外支出现金流出小计经营活动现金流量净额投资活动现金流量分得股利和利润所收到现金=投资收益现金流入小计权益性投资所支付的现金=长期投资购置固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金=+固定资产+固定资产清理+在建工程+待处理固定资产净损失+无形资产+其他长期资产现金流出小计投资活动现金净流量筹资活动现金流量借款所收到现金=短期借款+长期应付款+长期借款+一年内到期的长期负债吸收权益性投资收到现金=资本公积+发行股票现金流入小计偿还利息所支付现金=财务费用现金流出小计筹资活动现金净流量国家是无粮不稳，企业是无钱不稳。3.绩效考核关键绩效指标KPI考核什么是KPI？KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”----RobertS.KaplanKPI与传统财务指标的联系与区别尽量采用财务指标反映最终结果•传统财务指标体系的导向性成长性销售收入及增长率利润增长率收益性净资产利润率总资产利润率效率性劳动生产率存货周转率应收帐