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来自一、为什么执行难问题一:你认为执行难的原因为何？来自执行力：战斗力、竞争力、决胜力执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，是企业组织完成任务的能力。是企业的战斗力、竞争力、决胜力来自)管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。2)管理者出台管理制度时不严谨.朝令夕改，让员工无所适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行。3)制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。4)执行的过程过于烦琐、不合理。处理一个文件只需要7分钟,但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。来自)在作业的过程中缺少良好的方法。6)工作中缺少科学的监督考核机制。一是没人监督,二是监督的方法不对。7)培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训,从管理到技术,从技能到心态等等,无所不包。8)公司的企业文化没有形成凝聚力,企业文化没能有效地取得大家的认同。来自大表现高度：企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。来自执行难的三大原因•1)企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。•2)企业员工士气低落,存在负面的“从众效应”。•3)管理者缺乏创新精神,没有不断地改善,改进执行方法。•4)中层干部执行力弱。来自•中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。来自•大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。来自越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。这就是公司基层执行力败落的表征。来自•许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。来自如何接受任务•对上级布置的任务，在当面复述一遍•将重点，关键点有条理的强调一遍•对自己疑惑或者不理解的再确认一遍•如果有不同想法或更好建议，可当面提出，直至统一好方案。来自如何布置任务•将任务目标和要求，以及重要关键点对部属详细讲解。有必要时现场演示。•请部属再复述一遍，尤其关键点的描述。有条件时要求现场演示一遍。要确认OK。•对可能会出现的情景做假设提问。看部属会不会按照要求执行。来自如何检查工作•第一次作业时，现场确认是否符合要求，如有偏差帮助纠正，如果符合要求要加以肯定和表扬。•以后的时间内检查频次可以适当调整。直到好的的习惯养成（7-22天）。将检查标准化，对检查结果进行考核。来自如何反馈任务•执行初期，结合实践情况，如果执行在技术层面上确实有不合理，第一时间向上级汇报。•执行一段时间后，向上级汇报执行下来的结果。•执行稳定后，将此标准化。并汇报上级来自二、执行型公司的特点问题二:你认为怎样做才能提高执行力?来自要时时有危机感•缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。著名的财富杂志认为:“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效执行”；“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”来自要“逼”员工进步•“UPOROUT”“进步，否则便滚蛋”•韦尔奇对员工“残酷的爱”•笔者设计的“滚动式目标管理与绩效考的要点“逼”员工进步。来自要有程序、流程去推进执行•人的本性始终是以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。来自•执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化•中的执行讲的是“认真•第一，聪明第二”。来自培养员工良好的习惯•用耐心的培训给员工讲清楚道理。•用苛刻的制度来规范员工的行为。•行为决定习惯，习惯决定性格。•性格决定命运。•飞亚厂的案例来自让制度固化问题改进结果•制度化、程序化问题的内容越多，越合理企业执行力越强。•ISO的原则“怎么做→•怎么写，怎么写→怎么做”•美国海军陆战队的•执行力案例来自•建立合理的流程。处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。顾客只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。•缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。来自三、怎样、如何执行？问题三:为什么简化可增强执行力？来自为什么不能及时发货的讨论•原因：1，工作安排，协调2，实际作业过程中问题导致计划延误（质量，设备）3，生产自身对发货计划的跟进4，源头上：客户多，交货时间紧迫。从接单到组织生产时间需要4-5小时。生产过程中有异常就影响。5，插单6，几个客户质量要求高，都是抗指纹，剪板。7，有些客户的备品计划没有。8，规格太多，效率低9，每天零散不能集中生产。10，蚀刻的工艺复杂，数量少，成本高。11，客户要求高的（特殊要求的），最好相关人员到现场直接确认。来自为什么不能及时发货的讨论•1，抗指纹多•2，剪板的小板多•3，和纹，蚀刻多•A,设备原因不能满足工艺。•B,在做这些要求高的产品，预期不够，过于乐观。（反复修复），做一些评审•C,中间衔接还需要加强。•D,人员不来没有预期，导致资源不足。•E,质量影响交期。不要等到后面批量出现问题才发现。来自为什么不能及时发货的讨论•对策：•1，人员的预期，前一班必须了解下一班人员出勤状况，准备好方案（刘洪建，马冬明）•2，中间交接班衔接，必须无缝交接•3，上一班没有完成的任务下一班必须接着做下去。•4，对于产品难度高的，接单时就跟业务说清楚，生产要评估。（生产与计划及时沟通，不及时，考核责任人）•5，质量：批量问题在后工程发现考核质量主管。•6，外部原因王总沟通，分条问题刘主任找设备技术。•7，堵车问题，调度先沟通，沟通不了告诉王总。•8，设备原因，出现异常30分钟内抢修不好必须告诉王总。来自)以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。2)20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3)开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。4)分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。来自)事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。6)双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。7)分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。8)杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。来自怎么执行的“三讲四化”方法论三讲：讲平衡，讲结果，讲危机四化:1)把复杂的过程简单化2)把简单化的东西量化3)把量化的因素流程化4)把流程化的因素框架化来自简化、量化、流程化•外企的“一张纸”制度•笔者的“三分钟电话•“自动断线”案例完全执行达成率实际达成效果简化80%90%72%复杂化100%60%60%来自执行的保障目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(KeyTechnologyindex)关键技术指标；要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。来自)执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得+……一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。++执行力执行能力执行动机执行态度=有效促进有效控制++来自)执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。来自)执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。来自)有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和