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赢在中层------管理人员执行力提升训练C-MTP系列课程让我们一起来约定关闭手机或设置振动坚持完成全天的学习并且睁开我们明亮的眼睛敞开我们纯净的心灵投入我们满腔的热情支持我们所有的同事EachImpactsTheExtentOfDevelopment…PDIDevelopmentPipeline®:自省动力方法实践责任儒家强调伦理的力量：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”（《论语•为政》）道家强调自然的力量：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》25章）的思想。佛家强调信仰的力量：苦、集、灭、道“四谛”说，从本质上可以归结为一种由觉而悟，从而拥有信仰的过程。中国传统文化对我们的启迪MCP管理能力量化测评系统ManagementcompetenceProgramsC-MCP管理能力盘点课程目录第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力第一章新理念的导入１）中基层管理干部（管理者）的技能需求２）中基层管理干部（管理者）的管理辅证３）管理人员所需的知识与技巧４）管理人员面临的机会与挑战处人处事１）中基层管理干部（管理者）的技能需求处事目标计划执行目标管理时间管理执行力修正问题解决处人沟通组织领导培训定位教练技术沟通技能构建团队激励下属角色认知管理者需要具备哪些技能?３）管理人员所需的知识与技巧胜任素质模型提升之道专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认识工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作职业素质职业素养品格修养廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法符合公司要求行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则•为挑选合适的员工放在合适的岗位•确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标•对于心理特征采用标准心理测验进行评估•为员工职业发展提供明确的指导•将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则•将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求４）管理人员面临的机会与挑战60年代生产规模70年代生产成本80年代产品质量90年代响应速度工业经济21世纪创新知识经济经济环境发生结构性变化1.互联网的作用：互联网将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络，大幅度的提高了决策和思路传播的速度2.资本过渡投资：前几年的的大幅度信贷扩张，数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资。从钢铁到汽车、到软件等大多数行业产能过剩3.形成了一个全球性的买方市场：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，像沃尔玛、家乐福、苏宁、国美这样的零售巨头正确的创新团队人才观念传统成功的经理人：•“良好的沟通者”•“结果导向型”•“决策果断”•“良好的人际关系建立能力”为什么合适人选通常都是错误的人选正确的人才观念•拥有开拓新业务的经历•专业思维、感性行动真正合格的人才第二章基层管理者角色转变与认知１）管理与卓有成效的管理者２）应对从员工到管理者的角色转变１）管理与卓有成效的管理者管理的定义：运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧及努力，通过计划、训练、组织、指挥、控制来达成组织的目标。如何成为卓有成效的管理者:(管理威信建立的方法)20管理的定义个人管理组织管理高效的管理与个人息息相关1与人际关系息息相关2让组织成员在工作上拥有共同的目标与价值观3促进组织与个人成长4促使组织成员间的沟通更顺畅、权责更明确5拥有多样、综合的评价基础6以满足顾客需求为目的721管理的功能静态的组织动态的组织(活生生的存在)统筹经营资源，将事业带向成功能够系统地学习与指导能够具体地实践与运用创造组织的成效达到组织的目标实现个人的价值22管理者定义的演进组织的“大老板”对下属工作有责任的人负有责任将知识转化成行动的人并非属于个人，而是一种结构和任务23管理者面对的现实•时间只属于别人，而不属于自己•被迫忙于“日常工作”•本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效•深处组织的“内部”，受到局限什么是有效的管理做好时间管理把精力集中在贡献上充分发挥长处要事优先有效决策25所有管理均从时间管理开始管理自我管理时间管理1个小时值多少钱？对个人来说对组织来说26分析时间的运用外部因素组织功能不健全信息系统不健全人力过剩做事方法效率低内部因素能够产生效果的工作只有自己能做的工作排除27有效利用时间的方法记录分析整合知道时间的使用情况发现那些时间浪费了排除不能产生效果的时间增加用来集中从事重要工作的时间有意义的时间浪费的时间增加用来集中从事重要工作的时间依据此信息长期坚持28下半年该做的事上半年的工作检查定期检查可以产生良性循环应该集中的事应该改善的事应该用心的事对于接下来的工作，其优先顺序就清楚了29要事优先重要紧急紧急并且重要重要但并不紧急紧急但不重要不重要且不紧急危机，急迫的问题，有期限的任务、会议、准备事项客户、资料、预防工作，建立关系，准备工作干扰、一些电话、电子邮件，一些紧急的事件、凑热闹的活动废话无聊电话30全力以赴计划并有条不紊地进行做到未雨先缪花一点时间做，请人代办，集中处理有空再或不做20%70%9%1%有效地生活在第二项象限重要紧急31关注贡献•我能做哪些贡献•如何激励他人做出贡献•有效的人际关系•关注圈与影响圈32关注贡献是有效性的关键工作内容、标准、影响与内部客户的关系管理手段运用的贡献什么勤奋成果技能专长作用直接成果价值观的承诺和实现培养人才通过外部的接受产生成果33有效的人际关系34发挥所有人的长处•要用人所长•善于向上管理•把发挥长处培养成为习惯35用人之长、提高绩效合理设置岗位严格要求广泛涵盖优先考虑能做什么用人所长、容人之短1234如果配置失败合理的待遇公正的评价严格的考核必要的培训提高组织绩效多人担任失败重新设置岗位36组织的功能组织个人弱点长处加以中和而变得无关紧要给予最大程度的支持和发挥创造组织的绩效提出绩效要求37着眼于每个人的长处弱点有哪些事情不会做长处哪些事情做得特别好读懂协助38自我管理的三要素长处、短处、优点、缺点知道自己专长的领域知道自己善长的知道自己的工作的方法个人与组织之间的关系人生的第一优先事项39时间——人生有限的资源40人生无限的资源理论知识人际关系物质财富41资源增值的过程需求资源利益能力循环42有效管理的修炼•知道自己的时间用在什么地方•重视对外界的贡献•善于利用长处•集中精力于少数重要的领域•善于做出有效的决策•不断进行自我提升•充分合理整合/运作资源•进行全方位的沟通成为一个卓有成效的管理者个人发展家庭幸福贡献企业贡献社会２）如何应对从员工到管理者的角色转变上司同事下属作为下属（经营者的代理人）的四项职业准则站在经营者的角度来考虑问题完成公司目标同时实现自身利益最大化言行代表公司、职位职权来自上司的任命体现高层意志四项职业准则下属同事上司作为同事的主管下属同事上司内部客户内部客户原则服务的四个特性•（无形性、不可分性、可变性、易消失性）３）作为上司的主管主管角色的七大变化作为上司的主管五大角色下属上司同事作为上司的主管五大角色5大角色管理者领导者教练绩效伙伴变革者下属上司同事职业经理在下属面前的角色管理者•1.职业经理日常工作事项•（1）制定年度工作目标和年度计划。•（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。•（3）制定部门政策。•（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。•（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。•（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。领导者•设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色教练•一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。•如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。•如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们游戏规则的制定者和维护者•职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。•规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）•1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。•（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。•（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。——常见的角色错位向上错位自然人领主民意代表下属同事上司主管角色的七大变化•从做业务到做管理内容•从野牛型到雁群型实现方式•从个性化到组织化工作方式•从守成到变革工作力度•从个人目标到团队目标目标•从感情关系到事业关系人际关系•从指挥到授权方式下属上司同事实现上司角色的要领•做管理者该做的事情•正确处理业务与管理的关系•处理好管理者和领导者的关系课程目录第一章新理念的导入第二章基层管理者角色转变与认知第三章目标管理与绩效考核第四章提升领导力第五章提升团队执行力主管必备能力:•像主管一样沟通:基于性格沟通•像主管一样思考:系统思考的能力第三章目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核•了解目标管理•目标管理——发展导向的绩效管理•计划与计划管理•为什么要绩效管理•绩效管理的定位•绩效管理的规划与推行•控制导向的绩效考评•绩效评估时常见的偏误企业成功的关键找对人，做对事，走对路=核心能力其他非核心能力可外包目标管理•目标管理的实质•目标管理的PDSU•理想目标的设定•目标分解的程序和步骤•目标认同管理•绩效改进流程目标管理目标管理是美国著名的管理大师彼得•杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查：目标25年后人生现状27%无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。惊人的结果目标管理的作用•提供参与管理的基点•兼顾组织目标以及个人目标•强化个人能力的开发•能够产生激励作用•评估组织与个人目标管理流程1.建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。2.制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。3.组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经