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執行力EXECUTIONTheDisciplineofGettingThingsDone沒有執行力‧哪有競爭力ByLARRYBOSSIDY&RAMCHARAN包熙迪、夏藍李明譯天下文化出版喬山健康科技股份有限公司總管理處顏明祥整理導讀會作者•LARRYBOSSIDY(包迪熙)漢威聯合國際公司(HoneywellInternational)的董事長及前執行長。財星雜誌遴選前100大科技與製造業的領導人之一。他曾擔任聯合訊號公司(AlliedSignal)的董事長與執行長，奇異電器公司的營運長、副董事長。包迪熙將多年豐富的管理經驗，濃縮在這本書中，與夏藍一同闡述長久以來企業所失落的環節–執行力，幫助企業重獲邁向成功的紀律與方法。•&RAMCHARAN(夏藍)非常受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公司從新創公司到財星500大公司皆有，包括奇異電器，杜邦、EDS和高露潔-棕欖。著有執行長想要你知道的事、上軌道的董事會、所有產業都是成長性產業。夏藍博士任教於哈彿商學院與西北大學凱洛格學院。企業界最忽略的重要議題•許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。•企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執行力。•執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙。•執行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法-比企業文化或經營哲學都管用。第一部為何需要執行力第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。•他們在接受任命時，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項必要條件，然而卻都因為未能實踐承諾而丟了工作。WHY?因為欠缺執行力第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。•雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺，那就是「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標能力」之間的落差。•少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。•如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。•未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•了解執行的意義執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。執行是企業領導人首要的工作。執行必須成為組織文化的核心部份。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•執行是一種紀律執行是一套系統化流程，謹慎地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•領導人必須參與唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後續的追蹤上。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•包熙迪的經驗:當公司運作順利時，會花20%的時間在人員流程上；而組織進行重整時，這個比重回提高到40%。在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是真正去了解員工。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•執行必須融入文化中執行必須成為組織文化的一部份，驅策各階層所有主管的行為。執行必須納入薪資系統以及員工的行為準則之中。做好執行的方法之一，可以六標準差流程(6sigmaprocesses)為借鏡，持續不斷進行改善。若能透過流程持續不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實上也改變了企業文化。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•執行為何不受重視?因為「執行」這個名詞，聽起來平淡無奇。難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。第一章跨越策略與現實之間的巨大鴻溝•執行所需要的聰明才智是指透過持續性、建設性的鑽研，以深入問題的核心。•例如：某經理在市場平平之下，規劃下一年度成長8%，在影執行力的公司，領導人會問：「你的目標不錯，但是營業額要從哪裡來?什麼產品對成長可以有所貢獻?誰會來買?我們要如何吸引他們?競爭者會有什麼反應?我們該設定什麼階段性目標?」•領導人不是在計畫上簽字而已，還希望聽到解釋，而且會不斷追問下去，直到答案完全清楚為止。第二章甩開競爭對手的關鍵•每個偉大的領導人對執行都具有天生的本領，他們常會說：「除非我能實現這個計畫，否則它一點意義也沒有。」•根據觀察，有許多晉升至企業頂端的人，有相當大比例是以高層次思想家著稱，但他們對於「如何」把事情做完，並不感興趣。•對負責僱用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人在執行上的技巧高低則困難許多。第二章甩開競爭對手的關鍵•具執行力的領導人在設定目標時讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設定目標。其次詢問員工要「如何」執行，例如，如何達到業績，如何降低庫存?如何提高品質?如何提高品質?第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓練。第四，領導人會制定應變方案。第二章甩開競爭對手的關鍵•全錄公司的執行落差托曼於1994年四月接下執行長後，著手進行改革，希望將全錄由一個提供產品與服務的公司轉型為解決方案的提供者，結合軟體、硬體與服務，並與微軟、康柏等公司形成策略夥伴關係，建構整個系統，以協助客戶整合書面文件與電子資訊。於1999年推出新的方案。其方案是:•其一，將公司九十幾個處理會計、單據、客戶服務安排與訪視的行政中心，整合簡化為四個•其二，重組為數約三萬人的行銷人員，其半數左右將由原先的地區導向轉為產業導向。此願景根本與現實脫節，因為全錄幾十年來一直有執行的問題，因此托曼的願景非全錄所能消受。故事一第二章甩開競爭對手的關鍵•全錄的方案到年底時，完全失敗：行政作業轉型期間，發貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面業務代表在處理混亂之餘，還得適用新組織與新的銷售方式。公司士氣一蹶不振。來自營運的現金流量變成負值，投資人開始擔心全錄財務的健全性。2000年5月托曼被開除。當企業進行重大改革時，應特別注意把適當的人才安置於關鍵的職位上，同時必須強化核心流程，以化解員工的反抗，確保計畫的執行。第二章甩開競爭對手的關鍵•與現實脫節的朗訊–1996年，朗訊由麥克金擔任執行長各方都非常看好。–由於合併了西方電器與貝爾實驗室，於1997年決定專注於日益蓬勃的電信設備市場。–營收主要來自語音網路交換機，但缺乏當時市場需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸的光纖設備。–於1998年雖曾與JuniperNetworks洽談收購事宜，但後來卻決定自行研發。但是朗訊卻未能明瞭，當時並沒有能力即時推出此項產品。–早在1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發光纖產品，但領導高層習慣於聽取大客戶的聲音–包括AT&T等，他們對光纖並不感興趣。故事二第二章甩開競爭對手的關鍵•與現實脫節的朗訊–在瘋狂擴大營收的做法下，同時往太多方向發展。增添了一大堆無利可圖的產品，同時還蒐購了與本身業務無法整合的公司。由於三十幾項的購併行動，人力增加五成，達到十六萬多人，導致資源閒置、成本偏高，也降低了前景的能見度。–受到不切實際的目標，員工各行其是，無所不用其極。例如銷售人員對客戶提供超額的融資，信用與折扣，還答應收回客戶賣出不去的設備，甚至產品剛運往經銷商時就登記為銷貨。結果資產負債表令人慘不忍睹。以1999年為例，營收雖成長20%，但應收帳款卻以二倍的速度增加至100億美元以上。–2000年10月，麥克金被開除。如果你真懂得執行，也擁有必要的資源，那麼除了現在客戶之外，你也應該聽聽未來客戶的意見，為他們的需求預作規劃。第二章甩開競爭對手的關鍵•EDS絕處逢生，在新執行長布朗改變前企業充斥著猶豫不決與權責不明，且組織結構也無法配合市場的需求。但是布朗看出，公司仍具備滿足市場需求的核心能力。這些需求包括協助企業內部數據化、虛擬零售與電子化整合，讓企業與供應商、客戶以及其他服務的提供者共同合作。只要滿足這些需求，公司就可以有強勁的成長。故事三第二章甩開競爭對手的關鍵•布朗推動EDS的執行文化–親自出馬深入了解公司，到各部門巡迴訪視三個月，正式與非正式地會見各階層員工。–每周發EMAIL給員工告知他的想法。–提升資訊的品質與流通，例如將以往每季統計一次的銷售數字，改為每日呈報。–與營運長主持績效會議，透過多方通話的連接，讓企業內150位左右的高階領導人參與其中。第二章甩開競爭對手的關鍵•布朗推動EDS的執行文化–布朗對幹部強調：「以前你的簽名只是預算書上的一個欄位，現在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下承諾。」–無論是績效會議或是會後談話，用意都不在譴責。正如某位元老級的主管所言：「它是以正面、建設性的方式進行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬於表現良好的那一群。」–布朗十分重視挑選人才，並曾開革數十位績效不佳的主管，並設計將報酬與績效連結起來的薪資制度。第二章甩開競爭對手的關鍵•布朗翻新EDS組織架構–將傳統的策略性事業單位轉換為以廣泛市場區隔為中心的四條業務線。–布朗要求未來要實際執行工作的人員，來負責設計組織的架構。•成果–91%的EDS客戶對該公司的服務評價為良好或是卓越–2001年底營收創新高。第二部達成執行力的三大重要基石第三章領導人的七大重要行為•第一塊基石，七大重要行為了解你的企業與員工實事求是設定明確的目標與優先順序後續追蹤論功行賞傳授經驗以提升員工能力了解自我第三章領導人的七大重要行為•了解你的企業與員工–在執行成效不彰的企業中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節–雖然有人呈送大量的資訊。–包迪熙說，如果我聽到一些有關經理人的傳聞，我會親自視察工廠，希望親自查驗狀況。–包迪熙認為，必須隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激盪出新的點子，否則就很難推陳出新，你已經聽夠老員工的意見，也該聽聽新進者嶄新的觀點。第三章領導人的七大重要行為•實事求是此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。首先，領導人須有務實的態度，然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。誰有能力判斷目前是實事求是?第三章領導人的七大重要行為•包迪熙對實事求是的觀點以務實的眼光來審視自己的企業，並且何其他企業做一番比較。會時時關切全球各大公司的動向，以向外而非向內的眼光來衡量自己的進步程度。不僅要問：「我的公司是否表現比去年還好」，還要問：「和別家公司比較起來，我門的表現如何?別人的進步是不是進步的更多?」對那麼多員工喜歡自欺欺人，感到驚訝。例如在聯合訊號公司時，曾經有員工認為準時交貨率98%，但客戶卻認為只有60%。諷刺的是，員工不但沒有設法安撫客戶的埋怨，反而只想證明客戶錯了。第三章領導人的七大重要行為•設定明確的目標與優先順序有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。項目不能多的理由：專注於三到四個重點，才能使企業資源的運用獲致最佳成效員工必須清楚了解事情的先後順序一個領