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泽尧顾问1寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》主讲：李泽尧企业执行力精品资料网泽尧顾问3来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术——愿意做事第1单元强势管理——营造服从氛围第2单元危机意识管理——激发自动自发第3单元．愿景管理——调动成员人心第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导关于内容的说明假定大家都是老板\对称式管理—大课／公开课、高层与低层：对个人／公司负责人类因为思想而伟大，而概念是思想的载体。——故事来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题——听好就好，不要抄写：Ｕ盘可拷贝要求：（１）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（２）不能是一个笼统的大题目准备：纸张配合事项第一模块执行力=管理技能+领导艺术“尖刀”、“刀尖”的概念执行力：达成目标是硬道理达成目标的干扰因素有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么执行力=管理技能+领导艺术企业团队的执行力企业的核心竞争力战略执行企业家及决策团队的洞察力、决策力资源执行力的概念大小方向然所以然既成事实关于事实的信息项目、执行战略、方向存在超越投入跳出圈内、实体性走向圈外、一念之差区域位置定位战略是方向，制定战略本身就是一个项目（大小）从来没有无大小的方向；也从来没有无方向的大小也就是说，任何的项目，其本身也无意之中隐含了战略，隐含了一种选择。战略与执行、大小与方向什么是有效管理——“尖刀”、“刀尖”的概念——国家：发展是硬道理——个人：能力是硬道理——官员：升官是硬道理——企业：效益是硬道理——员工：绩效是硬道理——老板：赚钱是硬道理——决策者：优选目标是硬道理——有效管理者：达成目标是硬道理有效管理——什么是“尖刀”、“刀尖”？有效管理就是执行力：达成目标是硬道理泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能——能够做事第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导——跟踪目标的技术第3单元制度管理——达成目标的系统方法单元。有效目标分解——落实目标的技术®目标与绩效有效目标分解ＫＰＩ、目标分解与战略策略范围定义与ＷＢＳ化整为零与个案突破案例：１－怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？２－参加广交会的工作结构分解（做到二级）专题展开：以工作风格为核心能力专题展开：“外行”管理内行不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离部下无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）®从责任目标到工作目标月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？？？某业务员责任目标工作目标分解的关键体现为工作策略®如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准这些都是直线主管的工作问题关键测评与规范化项目目标部门目标个人目标客户、市场被授权自上而下的规范化到什么程度，由市场的变动性和授权度决定财务结果工作结果®如何使目标更有效跨级支持和参与——上级要帮助下级：１。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际２。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势３。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标®目标分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。®工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS®项目结构分析——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析®层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解®结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门季岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青表示预算和责任的WBS编码原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控®．类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2．自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3．自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。®词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。®小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构®单元。主导是管理的本义——跟踪目标的技术什么叫主导？为什么要主导？管理者与主导骑马与放羊之别、保姆与佣人之别如何主导？案例：轮子要自己推专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：工作跟踪技巧主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地案例三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。例子在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？