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主讲:岳伟想要从本课程中获益，你应该：分享观点及经历理解并包容他人积极学习及思考表达需求及提问热烈欢迎各位嘉宾的到来4万长虹人的救灾日志在地震三天之后,长虹成功恢复生产指挥系统,开展生产自救,并对资产进行清查,恢复临时办公,公司网站、邮箱、网络系统、ERP/CRM/条码系统等也全面恢复。5月16日下午4点长虹首批恢复生产重点确立,并逐步恢复生产。在刘海中看来,长虹的地震自救迅速有效,而且还兼顾到民间救济,这在很大程度上是基于长虹军工企业的管理经验,核心指挥中心的有效协同指挥,辅佐及时的通讯和管理干部的分工负责,使得数万人的企业运转良好。2008年05月22日23版:汶川九歌我们公司是个高绩效的企业?绩效低下的根本原因?•文化原因：由于文化导致的执行问题•制度原因：由于制度导致的执行问题•人员原因：由于能力导致的执行问题执行力低下的三大原因执行力不强的八大表现•管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾•出台制度时不严谨—朝令夕改•制度本身不合理—缺少针对性、可行性•执行过程过于繁琐—囿于条款，不知变通•缺少良好方法—不会把工作分解和汇总•缺少科学的考核激励机制—没有人监督也没有监督激励方法•培训搞形式—忘了改造思想和心态•缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力•高度脉动速度时代•微利竞争时代•无疆界经营时代•智价经济驱动时代•以人为本理念时代企业目前面临的环境现状在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。1.顾客更识货、更挑剔2.竞争越来越激烈3.每个人都变得更有效率4.经济全球化5.产品的生命周期越来越短6.已有的优势难以保持长久7.产品走向市场的时间缩短了8.竞争使得边际利润下降9.顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力无事生非,5%不想做,10%负效劳动,10%盲做,20%想做而不会正确有效方法,40%想做但做不好,15%•一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；•公司将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。企业目前面临的管理黑洞企业常见人力资源的问题1.第一大问题就是人和事不匹配问题。2.第二大问题就是员工工作不尽力流失率高。3.第三个问题就是招不到合适的人。4.第四个问题就是培训花钱效果不大。5.第五个问题就是权、责、利不匹配。•权威人士的统计，一家企业的成功：•30%靠策略•40%靠執行力•其他30%呢?当然就是运气怎么理解组织执行力缺乏执行力的企业就没有自觉的执行力传统管理学对“执行”的认识高层中层基层决策层管理层执行层领导、管理与执行所有母鸡都知道如何下蛋，为什么这只母鸡下不了蛋？执行是员工的本职工作拉里.博西迪和拉姆.查兰贡献：领导者应该如何重视“执行”工作《执行》其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程如何做正确的事以达到目的执行的习惯从一个公司的上层开始，然后是公司的中间层，最后是一线员工。《执行》一书并没有解决：“我们确立了强有力的目标，每个成员都知道他们的目标所在。我们的员工也是行业内最优秀的，他们充分理解这一目标，为什么我们还是失败？”这只母鸡明明知道自己可以下蛋，为什么下不出蛋来？我们的观点：执行是领导者的事，也是员工的事，更是组织的事。一等人用组织，二等人用人才！“执行”与“执行力”我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。决策执行力计划目标手段能力执行如何以对的方式来达到目标构建执行力组织“如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了”组织执行力的才是产生高绩效的保障40%20%15%10%10%5%0%10%20%30%40%缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象组织执行力中的问题132组织的三个基本问题1怎样组织才能把注意力集中在客户所需要的东西上，并且保证不被其他东西分散注意力?2怎样组织才能使我们的员工能够真正完成他们应该负责的任务？3怎样组织才能使公司的最高层，即高层管理者们真正完成他们的任务？建立强大的执行企业文化保障制度体系的高效运行提升中高管理者执行能力打造一个有执行力的团队执行力组织构建步骤方法12345我们要谈的话题打造执行力组织，思想转变是关键——培养组织执行力文化执行力的症结在哪里？天冷，冷在风里；人穷，穷在债里；企业苦，苦在观念里。企业最大的资产是人，人最大的资产是观念。今后，任何人，任何部门，任何事情，只要命令下达到你那里，都必须百分之百地执行完成任务，没有任何理由和借口！把强大的执行力文化变成企业的信仰卓越的组织一定有卓越的文化基本要素•责任结果导向•客户第一•务实精神•速度•高标准•团队协作1、领导宣灌2、试点运行3、全面贯彻4、年度考核建设过程关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。组织执行文化的建立华为文化创奇迹•1987年成立；•1990年代理香港交换机；•1992年收入过亿；•1993年收入4亿；•1994年收入过8亿；•1995年14亿；•1996年26亿；•1997年41亿；•1998年89亿；•1999年120亿•2000年220亿；•2001年255亿；•2002年221亿；•2003年305亿。•2007年1100亿华为文化1：与众不同的组织1、魔鬼训练：军训、企文、技培、市演；2、为了销售，一切都不可耻；3、70%以上的优秀员是企业里英雄；4、群众运动：市场部集体大辞职。华为文化3：行为准则1、压强战术：超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就实现重点突破；2、工程商人（反幼稚病，将线路板当奖金发给工程技术人员）；3、不计成本——不会花钱的干部不是好干部；4、小改进，大奖励；1、客户关系是核心竞争力；2、第一时间服务；华为文化2：核心理念1、始终认认真真搞技术，搞研发。（1）92年为了自主研发，高得货20-30%利息，投入1个亿；（2）谁能借款一千万，一年不用上班工资照发；2、不惜将全部鸡蛋放在一个蓝子里：（1）资金有限的情况下每年投1个亿成立北研所，三年中无重大成果；（2）收入的10%用于研发（全球最高）。3、瞄准业界最佳才有生存的余地：（1）竞争对手美国思科公司；（2）科研投入向IBM看齐；4、资源是会枯竭，唯有文化才会生生不息华为文化4：激励制度1、职工持股；2、三高：高效率、高压力、高工资；3、《华为基本法》。将制度和服从训练成习惯制度绝对不是口号与文件汇编1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。2、个性上，不追求完美。3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准和细节，不能也不想坚持。反思我们对执行力的状态观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定性格性格决定命运•问题：•干劲十足并不一定能把事情做好•没有好的机制就没有好的执行力执行力的三大流程战略流程运营流程人员流程战略=做正确的事运营=把事情做正确人员=用正确的人•问题：•企业运营流程需要重新思考•我们很少对现存的事物提出质疑执行力的“科学程序”提高执行力绝不是一朝一夕的事情•科学的组织流程是执行力到位的保证•员工素质的提高是执行力到位的基础•机制是创造企业活力的源泉（用人机制、分配机制、竞争机制、管控机制、制衡机制、、承诺机制、、风险机制、决策机制、淘汰机制）执行力：就看你有没有决心走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律工作如果没有时间、品质和成本的压力，就叫玩耍——台湾鸿海企业集团董事长郭台铭上行下效,就是鴻海的文化郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上《福布斯》全球富豪榜。1、赏下罚上。2、没有“管理”，只有“责任”三个逆向思维的假定保证决策与制度的实施战略假定■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定措施措施假定■人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事■我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查目标假定■人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。■我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变变成改变：奖罚的由来人是企业组织最大的资本合适的事情需要合适的人做描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动•问题：•领导永远是关键因素•领导要对组织的执行力负全责要做执行型领导人战略方向确定之后领导是决定的因素！三洋公司的家训•董事长、总经理要干十六个小时•部门经理要干十二个小时•员工要干八个小时1、了解你的企业和员工（1）你是否亲自参与企业运营（掌控）？（2）你是否深入了解员工的心理？（3）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？（王永庆）2、坚持以事实为基础（1）你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？（2）你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是”为基准？3、树立明确的目标和实现目标的顺序（1）你是否集中精力在几个重点目标上？（2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？（3）你是否要以为这些目标寻找一个切入点？执行型领导要做的七件事4、跟进（1）你是否及时跟进？（2）你是否错过很多机会？5、对执行者进行奖惩（1）你是否赏罚分明？（2）你是否提拔真正有执行力的员工？6、提高员工的能力和素质（1）你是否把你的知识和经验传授给你的下级？（2）你是否常常利用与下级见面的机会指导工作？（3）你是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？7、了解自己（1）你是否容忍与自己相左的观点？（2）你是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？（3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能上级同级下属同级准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人常见角色错位我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标。四项职业准则中层管理者的角色功能一：下属中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念实现内部客户服务的保障1.外部客户是“衣食父母”，而内部却没有这样的意识；2.通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；3.都认为自己职责价值最大；4.对职责理解的偏差。1.都是客户关系，他是客户我是供应商；2.同事是我的衣食父母；3.将同事当作是外部客户；4.向内部客户的需求为中心转变；5.让内部客户满意1.以内部客户为中心建立工作