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我时常为企业提供产业咨询，也曾参与了一些经营战略的制定。我们提交的方案被执行以后，一般都能获得预期的效果，但也常常出现这样的情况：战略定位正确，策略制定得当，企业管理层也表示赞同和肯定，但到最后就是执行不了，以致不能达到方案的预期效果。对此，我曾反复思考，究竟是哪里出了错？为什么明明是理所当然的事情却做不好？为什么上情下达获得一致认可的计划，往往就不如变化，最终大打折扣？朋友间流行的一句话，听听感动，想想激动，回去后一动不动，用在我所经历的战略执行上恰如其分，一语中的，这又是为什么呢？拉姆•查兰的《执行》或许可以给我们提供一个思路。有时候，战略再完美、流程再完善、领导者再卓越，在执行任务时缺乏一种行动力，一种贯彻力，企业经营就不可能成功。任何战略若得不到执行力的保障，都只能是一种口号，一种教条，一种幻象，最终对企业毫无益处可言。这就是说，如果我所提供的方案没有问题，那么，必然是那些接受我咨询的公司在其执行力上出了问题。但是，一波未平一波又起，明知道其执行力出了问题，如何去正视它、改善它呢？瞧，这又是一个问题了。近期读到的远藤功的《现场力》和《可视力》两本书是对如何提升执行力的回应。在开始评介书中观点之前，我得介绍下远藤功这个人。在当今日本管理学界，远藤功远没有一手开创丰田生产方式的大野耐一有名，也没有像“日本战略之父”大前研一那样有影响力，但他所倡导的创新企管理念和实用的实践指导却很好不被日本企业提及、运用的，如现场管理、可视化管理等。远藤功现为早稻田大学商学院教授，也是国际著名咨询机构罗兰贝格日本公司的CEO，主要从事战略咨询研究。除了上述两本书外，远藤功还著有《持续力》、《会思考的销售》、《公司质量》、《MBA运营战略》、《企业经营入门》等书，其中，《现场力》和《持续力》是对战略执行不到位，如何提升执行力的集中探讨。按照时间顺序，《现场力》先于《可视力》出版。如果撇开“现场力”这个远藤功自创的概念不谈，该书其实讲了一个很简单的道理，战略不管用，那是因为执行不到位，执行不到位的解决之道是提升企业的组织能力。“运营中包含了对战略适时调整的组织能力，这就是我所称的‘现场力’。运营的能力即现场力。”远藤功认为，有实力的成功企业通常拥有这样的现场——他们能主动地想办法理解企业的战略和远景目标，将其转化为实际可行的战术，并努力解决在执行过程中发生的各种问题。对此，我们不妨这么理解：远藤功的现场力就是要求我们分清楚战略和执行是两码事，要使战略按部就班地进行，有预期的成效，则必须执行有力。有贯彻现场主义，管理者必须亲自赶赴现场，用自己的眼睛、耳朵感受现场，这是确保战略执行性的最好方法。当然，这不是要求管理者每天都得在现场督工、指挥，而不去做思考、决策、分配等可能更有意义的事情，而不是说，管理者需要具备“现场感”的意识，注意时刻以“现场”的眼光看全局。为此，远藤功特别提到7个条件来成就企业的现场力，它们是：重视发挥现场的力量、打破避事主义、主权在现场、确立自律循环、组织构造“可视化”、发挥小组织的优势、坚持到底。同时，与之相匹配的还有7个工具，它们是业务链、人（日本企业特别重视人的因素，因此其管理偏人文主义）、平台、组织、业绩考核、信息技术和基本哲学。它们是打造“有实力的现场”的必不可少的条件。《可视力》是《现场力》的后续之作，是对《现场力》中“组织构造可视化”的补充说明。因此，这部书与《现场力》是一脉相承的，“现场力是组织解决问题的能力，那么第一步就必定要发现问题。”可视力指的就是“将问题转化为看得见”的能力。除了看，而且还要积极思考，形成决策，从而解决问题，保障执行力。说起来是很简单，但是正如远藤功提到，很多企业在实际运营过程中，像被遮蔽了双眼一样，看不见问题，或者把问题看得不成比例，大事化小、小事化了。所以，如何把问题以可视化状态呈现，这本身也是一种能力的体现。远藤功指出，强化企业可视力可以通过5中方法，即问题的可视化、状况的可视化、顾客的可视化、智慧的可视化和经营的可视化。“可视化不存在什么固定的模式，根据其目的有各种做法。根据各自现场的具体情况具体分析也正是其难点所在。然而可视化也有一些依据其本质必须把握的要点”，对此远藤功归纳出了“首先从整理现状”、“要拿不想让人看到的东西开刀”、“甄选可视化的对象”等10点方法。还是前面说过的那句话，除了“现场力”和“可视力”之外，远藤功的这两本书在内容上并没有太多创新之处。他不过只是强调了战略之外要重视执行，以及如何确保执行。在这一点上，无论是《现场力》还是《可视力》都没有超越拉姆•查兰的《执行》，它们只不过是对执行过程中最容易出现纰漏的“现场”予以了放大性描述。当然，书中提出的那些原则、方法和工具还是值得我们借鉴的，至少，现场管理的得失将直接决定企业运营的成败，所谓“现场力的差距，就是竞争力的差距”，远藤功的这句话在一定意义上是成立的。