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第四章工程投标决策和投标策略重点掌握工程投标决策及投标的策略与技巧难点投标策略与技巧的使用工程投标决策工程投标决策和投标策略概述工程投标报价的编制投标策略与技巧124第一节工程投标决策１．工程投标决策的内容和分类１.１投标选择性决策１.２投标定位性决策１.３投标方法性决策２．工程投标决策的依据２.１招标人和招标工程监理工程师的情况２.２投标人自身的实力２.３投标的竞争对手和竞争形势２.4投标的法制环境２.５投标的风险返回１．工程投标决策的内容和分类工程投标决策是指建设工程承包商为实现其生产经营目标，针对建设工程招标项目，而寻求并实现最优化的投标行动方案的活动。工程投标决策的内容，所谓投标决策，包括三方面内容：其一，针对项目投标是投标，或是不投标；其二，倘若去投标，是投什么性质的标；其三，投标中如何采用以长制短，以优胜劣的策略和技巧。建设工程投标决策，实际上主要包括投标与否决策、投标性质决策、投标效益决策、投标策略和技巧决策四种。１.1投标选择性决策有下列情形之一的招标项目，承包商不宜决定参加投标1、工程资质要求超过本企业资质等级的项目2、本企业业务范围和经营能力之外的项目3、本企业在手承包任务比较饱满，而招标工程的风险较大或盈利水平较低的项目4、本企投标资源投入量过大时面临的项目5、有在技术等级、信誉、水平和实力等方面具有明显优势的潜在竞争对手参加的项目。１.2投标方法性决策投标策略和投标技巧投标时机的把握投标方法和手段的运用基本的投标决策模型一般常假定：1、投标目的是尽可能地扩大近期利润2、最低投标报价者中标，标价提高则中标率降低，落标者利润为零因此投标决策要解决两个问题：1、是否投标——八项指标判断法2、应选哪项工程投标——决策树分析法1.3八项指标判断法正确决策是否参加某项工程的投标，一般主要取决于这样两大因素；承包商即期的经营状况和投标目标；承包商是否具有参加某项工程投标的条件。现将这两大因素的分析方法叙述如下：(一)承包商即期的经营状况和投标目标(二)是否具有参加某项工程投标的条件国际上常用“八项标准判断法”来分析判断承包商是否具备条件参加某项工程的投标。1．八项标准及“八项标准判断表”(1)八项标准①工人的技术水平；②企业的机械设备能力；③企业的设计能力；④工程的交工条件；⑤企业对拟投标项目的熟悉程度；⑥企业以往对此类项目的经验；⑦承包该项目对今后得到新的投标机会的影响；⑧拟投标项目竞争的激烈程度。2．八项标准判断表的使用方法其具体作法如下：(1)就某项招标工程作“八项标准判断表”。(2)逐一确定八项标准的权数。权数实际上是一个比重，它表示八项标准各自对整个企业经营发生影响的程度大小。一般是将企业的经营作为一个整体，列为100分。该整体是由八个大小不等的部分(即权数不同的八项标准)组成。每个部分在整体中占多大一块，亦即每个标准占100分中的多少分值，就是我们所需求的权数。（3）将八项标准各自列出上中下三个等级（10、5、0）并判断等级得分（4）求出总分各项标准得分=该项标准等级得分*该项标准的权数。随后将总分值与预定分值比较，觉得是否投标。1.4决策树分析法决策树：由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、损益值5个要素构成的树状图。决策树的分析步骤：1、绘制决策树图2、计算各自然状态点的期望值3、进行剪枝决策应用见下面的例题某承包商决定参加一工程项目的投标，该项目可按高价、中价、低价三种方案进行，若中标后经估算三方案的利润分别为150万元、100万元、60万元，根据经验三方案的中标概率分别为0.3、0.6、0.9，投标文件的编制费用为2万元，请问该承包商应按哪种方案投标。第二节工程投标决策的依据２.１招标人和招标工程监理工程师的情况２.２投标人自身的实力２.３投标的竞争对手和竞争形势２.4投标的法制环境２.５投标的风险２.１招标人和招标工程监理工程师的情况充分考虑建设工程招标人(业主)有无合法地位，对招标工程有无招标主体资格，招标项目业主的支付能力和履约信誉如何，以及招标项目监理工程师处理问题的政策水平、技术能力和职业道德素养如何等方面的情况。２.2投标人自身的实力在经济方面有无垫资承包能力；有无支付(被占用)一定的固定资产和机具设备及其投入所需资金的能力；有无一定的资金周转用来支付施工用款或筹集承包工程所需外汇的能力；有无支付投标保函、履约保函、预付款保函、缺陷责任期保函等各种担保的能力；有无支付关税、进口调节税、营业税、印花税、所得税、建筑税、排污税以及临时进入机械押金等各种税费和保险的能力；有无承担各种风险，特别是不可抗力带来的风险的能力等２.2投标人自身的实力在技术方面：专业技术人员、工程承包经验、合作伙伴在管理方面：成本控制能力和管理水平、管理措施和健全的规章制度在信誉方面：遵纪守法和履约的情况,施工安全、工期和质量如何，社会形象２.3投标的竞争对手和竞争形势竞争对手的实力、优势、和投标环境竞争对手是大型工程承包公司竞争对手是中小型工程公司或当地工程公司竞争对手在建工程即将完工竞争对手在建工程规模大、时间长２.4投标的法制环境如国内工程招标的，适用本国的法律、法规和工程所在地的地方性法律、法规和政府规章国际工程招标的法律适用以下几个原则：强制适用工程所在地法的原则最密切联系法原则国际法效力优于国内法效力的原则２.５投标的风险风险是指由于政治、经济、社会市场的变化及工程实施中存在的不可预见事件而产生经济损失、自然破坏的可能性；风险因素就是可能发生风险的各种情况、事由和问题；市场，自然条件。第三节投标策略与技巧重点掌握多种投标策略难点各种投标策略的具体应用——案例投标的策略与技巧工程投标概述投标策略的应用应注意的问题124第三节投标策略与技巧3.1不平衡报价法3.2多方案报价法3.3增加建议方案3.4突然降价法3.5其他技巧3.1不平衡报价法指在总报价基本确定的前提下，调整内部各个子项的报价，以期既不影响总报价，又在中标后满足资金周转的需要，获得较理想的经济效益优点：有助于对工程量表进行仔细校核和统筹分析，总价相对稳定，不会过高缺点：是单价报高报低的合理幅度难以掌握，单价报得过低会因执行中工程量增多而造成承包商损失，报得过高会因招标人要求压价而使承包商得不偿失。通常做法对能早日结账收回工程款的土方、基础等前期工程项目，单价可适当报高些；对机电设备安装、装饰等后期工程项目，单价可适当报低些对预计今后工程量可能会增加的项目，单价可适当报高些；而对工程量可能减少的项目，单价可适当报低些对设计图纸内容不明确或有错误，估计修改后工程量要增加的项目，单价可适当报高些；而对工程内容不明确的项目，单价可适当报低些对没有工程量只填报单价的项目，或招标人要求采用包干报价的项目，单价宜报高些；对其余的项目，单价可适当报低些对暂定项目(任意项目或选择项目)中实施的可能性大的项目，单价可报高些；预计不一定实施的项目，单价可适当报低些3.2多方案报价法定义：对同一个招标项目除了按招标文件的要求编制了一个投标报价以外，还编制了一个或几个建议方案。适用情况如果发现招标文件中的工程范围很不具体、明确，或条款内容很不清楚、很不公正，或对技术规范的要求过于苛刻如发现设计图纸中存在某些不合理并可以改进的地方或可以利用某项新技术、新工艺、新材料替代的地方，或者发现自己的技术和设备满足不了招标文件中设计图纸的要求。3.2多方案报价法对于一些招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计投标风险的基础上，按多方案报价法处理。即是按原招标文件报一个价，然后再提出，如某某条款作某些变动，报价可降低多少，由此可报出一个较低的价。这样，可以降低总价，吸引业主。3.3增加建议方案有时招标文件中规定，可以提一个建议方案，即是可以修改原设计方案，提出投标者的方案。投标者这时应抓住机会，组织一批有经验的设计和施工工程师，对原招标文件的设计和施工方案仔细研究，提出更为合理的方案以吸引业主，促成自己的方案中标。3.4突然降价法是指为迷惑竞争对手而采用的一种竞争方法。通常做法在准备投标报价的过程中预先考虑好降价的幅度，然后有意散布一些假情报，如打算弃标，按一般情况报价或准备报高价等，等临近投标截止日期前，突然前往投标，并降低报价，以期战胜竞争对手。3.5其他技巧根据项目特点，施工条件差，专业要求高，特殊的工程，工期要求急的，可以报高价聘请投标代理人——所在地区或所在国的许诺优惠条件，开展公关活动计日工单价的报价——不计入总价的，可以报高价可供选择的项目的报价——适当提高暂定工程量的报价——对业主固定了总价款的暂定工程量可以适当提高单价分包商报价的采用——提前与最有实力的分包商签订协议，将其利益与投标书捆在一起，以获得最优的价格没有工程量，只填单价的项目（如土方中的挖淤泥、岩石等备用单价）其单价宜高，因为它不在投标总价之内。这样做既不影响投标总价，以后发生时又可获利。海港、码头、特殊构筑物等工程报价可高，一般房屋土建工程则报价宜低。加强索赔管理：有时虽然报价低，却着眼于施工索赔，还能赚到高额利润。常言说得好，中标靠低价，赢利靠索赔。例如在香港某些大的承包企业就常用这种方法，有时报价甚至低于成本，以高薪雇佣1~2名索赔专家，千方百计地从设计图纸、标书、合同中寻找索赔机会。一般索赔金额可达10%~20%。当然这种策略并不是到处可用的，如在中东地区就较难达到目的。应注意的问题对承包商来说，经投标报价不仅具有很强的技术性，同时还有赖于编标人员的实践经验及临场决策，应该灵活掌握，注意分寸，善于合理加价与削价，在此方面，以下几点是必须注意的：1、避免报价人员与项目实施人员相互脱节的现象，力争维系经济责任的连续性，才能使一个蕴涵潜力和机会的报价得以贯彻执行，确保项目的最终盈利。2、合理把握不平衡报价，力争项目中标后可以“早收钱”和“多收钱”。3、抓住项目结算的三大创收支柱不放松，即索赔、工程变更和调价公式，艺术调整报价策略，争取项目的最终最大盈利。4、充分发挥计算机（系统）及软件的作用，快捷、准确、高质量的制作标书5、和优势企业强强联合，实现优势互补，从根本上增强投标竞争力