搜索
1管理技能与执行力2A!C!A!B!C!A！B！C！•决策层•执行层•操作层•为什么会有很多工作必须我亲自过问，才能顺利完成•为什么我总是协调部门间的工作，而无法抽出更多时间去考虑更重要的问题•为什么会出现让一个部门去完成工作有时比让多个部门协作更有效现象•有时我不得不让步才能避免部门间互相推诿现象•只有我详细说明了如何做，才能令下级顺利完成工作•为了协调，我不得不让把大量的时间花在解释工作上面•我总是为任务多、人员少而苦恼•有时忙了半天，突然发现这件事别人已经做过了•由于其它部门的办事人员不在，往往使我的工作无法按时完成•有时我想努力工作，但努力工作的结果并不被人认可B!企业管理者的管理困惑：是执行力的问题吗？340%20%15%10%10%5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%缺乏正确有效做事方法盲做绩效不好不想做负效劳动无事生非缺乏执行流程、制度、方法执行目标、策略不明确执行能力不够责任心不够信息沟通不畅末位淘汰对象132企业执行力低下原因分析：4管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得有更有效的过程管理是通过别人完成任务的艺术使有限资源发挥最大效力，以期达到既定目标的过程控制充分利用既有资源，以期达到目标管理就是管辖和处理管理就是决策管理就是与不同的人打交道，把事情办好管理是什么？资源利用目标实现手段：效率结果：效果期望低浪费高成就管理追求效率和效果资源利用目标实现手段：效率结果：效果期望低浪费高成就管理追求效率和效果5资源•人力资源•资金•物料、设备•时间•信息•方法有形资源无形资源战略管理人事管理财务管理物料管理供应管理生产管理销售管理品牌管理时间管理……使有限资源发挥最大效力，以期达到既定目标的过程控制管理管什么？6怎样管？资源计划组织人事领导控制计划组织人事领导控制确定目标和标准；制定规则和程序；拟定计划以及进行预测—估计或设想将来有可能会发生的事项。制定战略、战术给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。构建组织系统表，明确部门职能及岗位描述，设计业务流程确定什么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员（人性理论）；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供建议；对雇员实施培训和技能开发促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励士气；激励下属。进行决策制定销售定额、质量标准或生产一类的标准；对照上述标准检查实际工作绩效如何；在必要时采取适当的行动通过五大职能如何提升执行力？7管理者对企业的不了解无法有效提升执行力：原材料初级加工服务零部件制造零售商产成品生产商分销商技术开发支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持企业发展战略愿景、使命、核心价值观、职能战略、业务战略基于企业发展战略下的组织架构基于企业发展战略下的流程管理企业文化资源客户全面预算管理支持企业模型示意8管理模型：战略管理组织管理流程管理运营管理企业文化9总成本领先战略差异化战略集中战略差异化相对低成本全行业范围特定市场竞争优势战略目标范围战略管理：10战略管理：4.组织体系2.业务战略3.职能战略1.总体战略向哪个方向走？如何用劲？如何更快？11对于企业老板：思想上，拨开云雾见晴天；操作上，卸下包袱创新篇。对于企业自身：一致consistency、协调consonance、有效effective、优越advantage一致：业务发展战略、职能战略、组织架构、发展政策核心目标一致协调：各业务发展战略相互协调、合理组合有效：降低投入产出比，科学进行企业资源配置优越：内部、外部优势整合，形成核心竞争力，保证可持续发展经营产品经营市场经营企业经营人才经营思想•使经营者对效益负责•使管理者对效率负责•使执行者对结果负责战略管理：举例：12总裁营销副总裁研发副总裁生产副总裁人事副总裁财务副总裁总裁美国区副总裁大中华区副总裁酒店副总裁海运分部副总裁经理营业员收款员司机采购分队宣传分队职能型组织分部型组织简单型组织组织管理：13设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快迅、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快迅、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织组织管理：14流程管理：列车：企业运行的各种事务轨道：流程所谓流程，就是企业为了达到一定目标，以各种驱动性因素（任务）输入为起点一系列活动。驱动因素达到目标输入输出过程——流程模型15轨道：流程列车：企业运行的各种事务管理流程营运流程战略规划制定流程重大投资决策流程重要人事安排流程作业流程支持流程企业基本流程年度预算编控流程订单处理流程原料采购流程产品生产流程库存管理流程销售流程服务执行流程研究开发流程资金筹措流程人力管理流程（轨道网）流程管理：161234Factor1适用范围Factor2控制目的Factor3流程责任部门Factor4关键控制点流程的基本因素1234工具1流程图工具2流程说明工具3相关表单工具4相关制度流程的基本因素流程意图语言流程工具语言流程图符号语言动作可选择的／或有的动作判断单一表单符号多表单符号内部存储其它连接过程说明连接符流程图四要素：（1）动作（2）动作的操作者／执行部门（3）动作对象（4）时限流程管理：17发起者制订、拟订、提请、提名、起草执行者主持、组织、执行、协调控制者监督、检查、审核、裁决、考核参与者协助、参与、支持批准者审批、决定、制定、任命、签定流程管理：举例：18流程管理：•业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:–达到更高的效率(时间上)–提供更好的质量(质量上)–增强成本竞争力(成本上)–防范企业风险过去。。。。。。现在19管理分三个层面：管理理论、管理实践及介于之间的管理技能管理理论是科学的，管理技能是艺术的，管理实践是两者的具体运用仁者居于上、贤者居于中、能者居于下、智者居于旁宏观东方，微观西方科学的1X艺术的1是等于成功的1理论知识小结：20观念与思维的方法——头脑风暴法1/3原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：5－10人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法管理技能之分析工具：21观念与思维的方法——基准法2/3结构操作步骤经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施22观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法设计表格名义群体法特尔斐法背靠背解决问题专家23分析问题的工具——问题树1/5举例是否进入矿泉水市场企业是否会获得利润该战略是否企业总体战略一致潜在销售额衍生的费用是否与形象一致是否保持竞争性是否与企业目标市场细分一致总市场规模多少企业可能的市场分额多少增加营销费用增加运营费用是否具备差异化经营能力是否使企业接近竞争对手问题子问题子子问题作用：确保考虑的问题没有遗漏把握问题的逻辑思路明确分析的重点确定要验证的论点标准：相互独立，完全穷尽逻辑清晰深刻洞察与分析直到能证明为止经验：问题同层次用分析问题代替对问题的分解24分析问题的工具——鱼骨图2/5市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例东京大学：伊什卡瓦创建作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台25分析问题的工具——关键路径法3/51举例3789456210作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革26分析问题的工具——价值树法4/5定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债杜邦分析图（价值树）作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因举例27分析问题的工具——多因素评分法5/5评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15举例作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判28环境分析模型——PEST分析1/2企业经济（ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式文化传统、人口规模29环境分析模型——SWOT分析2/2机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势多经营战略防御战略扭转型战略步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力30行业分析模型——五种竞争力模型1/4行业竞争对手力量确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位购买者力量目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度供应商力量供应商行业结构企业对供应商依赖程度产品转换成本替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域的难易情况新进入者力量规模经济、资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力麦克。波特五力分析31行业分析模型——行业结构矩阵2/4离散：数量多，没有突者每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片多少竞争优势的数量小大竞争优势的程度32行业分析模型——行业生命周期分析3/4描述产品成熟度初始成长成熟衰落成长率产业潜力产品线竞争对手数市场分额的变动竞争模式进入难易程度技术33行业分析模型——行业价值链分析4/4原材料初级加工服务零