公司组织架构设计-中华讲师网

新疆天山水泥股份有限公司培训和研讨材料2011年12月29日公司组织架构设计今天的培训和研讨议程设计企业组织的培训•设计企业组织架构和流程的方法•组织架构的类型和利弊设计企业组织架构和流程的方法“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程权力和职责组织架构机制企业组织人员价值与文化•企业的基本组织形式•支持企业运转和发展的政策--如激励机制•正式--如远景声明•非正式--如任务模式•企业管理和运作的程序和原则--如投资决策流程组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织设计必须以企业战略为目标•为企业的价值创造提供明确的定义•对企业的组织能力提出清晰的要求•企业的组织机构是为实施企业战略服务的设计的核心原则设计的框架企业战略架构管理机制流程责权人员价值与文化今天的主要议题组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内容战略意义企业总部的定位、设计管理层次及汇报体系下属公司与总部的关系、结构及划分决策、预算及监控的部门/权力划分支持性功能的定义及分配•职责定义/职权划分•个人权限范围•各业务单位间的责权划分/共享及协调保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致保证企业的资源/时间得到最合理的利用，减少重复及浪费保证企业的信息流动迅速高效组织设计的第三个要素是企业的管理流程定义及内容战略意义企业的管理/业务流程•是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值•是控制和实施管理任务/活动的原则及程序•包含了信息共享及互联保证企业创造的价值得以顺利实现保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础组织设计的第四个要素是企业的管理体制定义及内容战略意义企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括•集团公司对下属子公司的监管模式•对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量•对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容战略意义企业文化的核心精神，价值取向及领导方式员工的专业能力/技能，知识水平及竞争力员工面对变化的态度及应变能力人力资源发展(人员培训，招聘，职业生涯的发展等)企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的根本能力合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力设计主要流程组织机构设计的内容和步骤•确定公司总部的主要管理流程。例：对下属公司的业绩评估流程•设计主要管理流程•确定公司总部定位•确定公司总部的主要功能•设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构•确定下属公司组织结构的基本原则确定架构和责权确定组织的人员配备设计企业管理体制今天的主要议题设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标•结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤1:现状与诊断步骤2:详细分析步骤3:设计•与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈，分析现有的以及“理想”的总部定位和功能•分析各子公司对总部以及各部门的要求•根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责–与战略的一致性–协同效益/规模效益•确定评估组织结构的标准，以评估不同方案•详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性•设计几种可能的组织结构方案，并根据评估标准，评估方案•明确新的组织结构纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择•集团审查财务状况并分配资金定义•职能集中在总部(销售，市场营销，分销和日常运作等)•集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下)•集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关，有协同效应业务多元化且无相关性控股型战略设计型经营型职能型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位•意大利国家石油公司•联合技术•Nucor•Hoechst•杜邦•花旗集团•普天寿•阿莫科•道氏化学公司•拜尔•西尔斯•通用电气•皇家荷兰壳牌•Chevron•ABB•西门子•宝洁•礼来•辉瑞集团总部的定位选择举例控股型战略设计型经营型职能型业务专一或高度相关业务多元化且无相关性公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准(如，质量)细节且职能性与子公司相结合大•总部对管理的干预•总部价值观/重点•子公司的独立性/区域性•总部人员的角色•总部人员规模•总部人员设置•子公司的责任•业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征控股型公司示意明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致母公司的角色总部干预业务单元业务的程度业务单元自治/承担业绩责任的程度•控制者•程度最低，非经常性•仅限于财务指标审核和资本分配•完全的战略和运营自治•对财务回报负责•引导者/教育者•有限,通常是季度性的•注重于战略和财务回顾，及基本指导原则•高度运营自治，战略方向较少自主•在成本控制和利润率方面负责•经营者•经常性•注重于运营表现•业务自治•对运营表现负责•执行者•强烈的，经常性的•注重于在各职能上对各业务单元管理•自治程度有限•对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）集团价值观职能设置管理重点总部规模•最大化股东价值•总部配备财务和法律事务职能•其它职能均位于运营实体层次•财务整合•最小•提高企业自身价值•战略规划，法律事务和财务职能置于总部•其它职能位于业务单元•总部集中提供某些共享性服务•宏观政策制定,战略方向业务单元间的协调•较小•坚持于标准做法•主要运营职能于总部和业务单元同时存在•详细政策制定,程序控制•大•主要注重于职能标准•主要运营职能均位于总部•职能性直接管理•最大控股公司型战略设计型经营型功能型各种总部定位具有不同的战略目标含义发展生产力进步降低成本•通过收购多样化业务和生产线赢得发展•通过业务单位自身而非机构共享发展生产力•通过业务单位分营和运作节约成本•通过收购相似业务或补充产品赢得发展•由于经营差异化使共享生产力处于适中水平•适中的降低成本水平；经营差异化阻碍了规模经济•在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展•通过公司总部提供的经验协作，实现生产力进步•通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本•通过机构组织复制特定功能•通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展•功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性•通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型公司总部一般应扮演五个基本角色发挥辅助功能共享的价值管理适当的业务组合指导和服务高级管理层保护公司利益，确保符合法律的规定指导和服务子公司集团总部通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能活动这项活动是否对总部至关重要？放进总部(例如，公司战略)是这项活动是否创造价值?放进子公司(例如，维修)清除是否示意是否与经济规模有关?放进总部共享的服务(例如，研发)是否这项活动是否对子公司很特别？这项活动是否对子公司至关重要？放进子公司(例如，销售)由子公司外放(例如,培训)否是否是否新的组织结构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织发展需要？“发展战略”组织结构设计需要解决的主要问题总裁行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务?跨部门的过程是否已经最少化了？总部的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？证券部示意战略设计型总部--通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎公司首席执行官副总裁交通系统国家广播公司医用设备系统家电信息系统法律环境部财务部外部关系人力资源业务开发研发金融服务塑料业务能源系统照明发动机和工业系统电力分销与控制核心业务职能部门核心业务职能型总部--宝洁公司组织结构图总裁全球业务部门区域支持服务部市场开发部美容护肤品食品饮料保健品家庭日用品生产销售战略市场营销信息技术财务采购日常护理染色护发品护肤品化妆品区域业务部门全球支持服务部市场开发部总部地区分部对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础管理流程业务流程核心业务流程•满足企业管理/监控的需要(如关键决策程序，计划等)•满足核心业务流程横向一体化的需要•满足为直接客户创造价值的特定需要•以某一个部门/业务单元为实施主体•跨部门，跨职能的一体化的业务流程•满足特定价值取向的需要•财务报告和计划•战略规划•人力资源管理/员工发展政策•物资采购•新产品设计•库存管理•销售•新产品开发•订单处理/生产计划•供应链管理/战略采购典型特性举例管理控制流程的要素流程的目标流程的负责人流程参与者及他们的角色流程图关键导入和导出主要依赖因素和其它流程(如果有的话)时间和资源要求(如果有的话)重新设计流程举例：人员招聘流程原有职位空缺新设置的职位确定工作要求任职条件内部招聘外部招聘初步甄选复试决定录用试用3个月公司内部是否有合适人选是否合格淘汰是否合格淘汰期满评估正式聘用是否合格淘汰有无否否否是是是•从流程的内容来看，该流程缺乏：–年度招聘计划–面试的具体流程•从流程的表现形式来看，该流程：–没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流程中的分工–也没有清晰地表述出信息的流入、流出评价原流程新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期需求年度人力资源计划用人申请需招聘岗位是否存在？需招聘岗位是否有责任和要求的改变？岗位描述、素质要求、薪资级别选择标准面试程序定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向商讨招聘标准、程序和人力资源的来源人力资源部业务部门否否是是下年人力资源需求预测A人力资源部业务部门申请者能否通过初步筛选刊登内部或外部招聘广告和/或联系中介公司面试评估记录候选人资料拒绝信申请信约定面谈时间选择面试官传达；培训；统一面试方案、程序和标准面试商讨面试结果候选人排名否是新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）A人力资源部业务部门申请人是否具备将来供挑选的潜力？申请人入选录入人力资源数据库供未来招聘与录取者商定薪酬等具体事宜拒绝信录取者同意加入通知公司各方对招聘成果进行评估改进的招聘程序和手段人力资源候选人档案拒绝信，表明将来聘用的机会培训财务工资行政服务选定第二候选人否否否是是是正式聘用邀请信•增加的步骤：–年度招聘计划–获取申请人信息的方式–对面试官的整体培训•细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程•从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来评价组织架构的类型和利弊战略事业部SBU1SBU2SBU3SBU4矩阵式组织产品/市场企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化ICS12011职能层次1970年前70s80s90年代后90s部门级别层次过程式/水平式组织这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化职能层次型•来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案•适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织部门式组织•该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人•分权给部门经理，总部提供集中支持和服务•最先由通用汽车使用--尤其适用于在稳定环