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有效推动《执行力》前言为什么企业有愿景、战略、目标。但在结果与目标之间“缺失重要的一环”---执行力为什么领导者有方向、没有力量；被领导者有力量没方向？如何解决这一矛盾为什么看起来必胜无异的决定，但执行不力却付之东流？执行只是下属的事吗？为什么你的下属总是缺乏责任性和执行力？如何开发“结果第一、理由第二”的执行型人才为什么我们的团队不缺能人但却乏活力？如何建立和锻造具有战斗力的团队本课程将系统和你探讨企业组织体系与执行力企业制度体系与执行力企业文化体系与执行力企业领导权威与执行力如何有效提升我们自身的执行能力，如何运用《以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统》，促进提升和发展。时代的变革市场经济B-时代知识经济E-时代计划经济P-时代人事管理的发展能力管理人力资源管理人事行政事务管理核心管理基础管理事务管理e-时代B-时代P-时代知识经济时代管理方式的转变财富来源组织形式概念原则农业时代后期工业时代早期后工业时代知识经济时代土地劳动力资本知识封建制度所有权制度金字塔等级体系知识网络化作坊式管理自给自足劳动分工自我为中心按工作付酬管理分工,所有人与管理人分工,脑体分离,一人上司制度,自动化.网络结构、沟通对话、虚拟企业、动态协作、知识经济时代管理方式的转变后工业时代特征:严格的等级制命令链命令和控制职位权威有序行动纵向交流价值观:不信任与服从知识经济时代特征:知识网络化联网和网络化过程集中和协调知识权威同步行动横向交流价值观:信任与诚实知识经济时代管理方式的转变如何把握执行的核心要素，形成健康的执行心态如何设计执行力组织的核心流程---人员管理流程如何科学利用执行工具有效扮演执行角色如何提升领导能力促进管理的效率通过培训使学员充分掌握以下学习要点1.中、高层领导在实现高效执行力的核心作用2.实施执行力的关键基础3.如何设计执行力组织的核心流程，有效推动《执行力》4.了解《以职责为基础的人力资源管理系统和方法》帮助学员认识和学会一些行之有效的方法以及工具，以帮助推进本企业实现高效执行力,执行力文化构建执行力组织运行人员职责绩效管理激励系统信息沟通高效决策组织构架我们在执行中存在哪些问题？1、认为必须亲自做，才能完成。而不把工作委托给部属；——结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；——结果：本人不在时,部属一筹莫展，无法主动进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；为什么企业都会有这些特征或特点？为什么我们的员工不能更加积极些？为什么他们总是会犯同样的错误？为什么他们不会去考虑如何把工作做得更好？为什么我们不能完成更多的销售额？为什么没有人为解决问题出主意？为什么有人嘴上说打算去做某事，实际却并不兑现？为什么不能在工作中主动付出更多的努力将工作完成得更精细？为什么我们不仅承担自身的工作，还要承担大量下属的简单、重复的工作？为什么我们的管理者会只顾保护自己的地盘和利益，而不是为实现企业的目标而携手努力共进呢？企业缺乏执行力的原因分析当CEO和董事们发现优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的3个基本要素。“ISO-9000”等质量管理体系建立和运行的现象两个水泥厂遭遇的故事上海迪比特的困惑缺少什么？目标与结果间“缺失的一环”---执行力dododo没有执行力，就没有竞争力一个成功的企业和管理者应该具备的三个基本特征：明确的业务核心；卓越的执行力；优秀的领导能力；缺乏执行力三个要素的分析a.权力配置不明朗、决策缓慢，企业将表现出消极应对型机构的特点；b.激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一致，就容易出现员工凭热情做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违，人员的工作主动性不强；c.如果公司在迅速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，单纯依赖制度规章是无法进行有效的决策和管理。因此，那些经历了长期发展、部门设置精细、流程复杂的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。中国企业管理七年的发展轨迹1997年企业资源计划（ERP）1998年业务流程再造、公司治理结构（BRP）1999年战略管理、知识管理（BSC）2000年客户关系管理（CRM）2001年6Σ西格码（6Σ）2002年人力资源、人本管理、企业文化、核心竞争力（HRM’S）2003年执行力和执行文化的管理(EA)什么是《执行》？何谓《执行力》？为什么说《执行力》是企业成败的重要因素？《执行》就是完成任务的过程。《执行力》就是完成任务过程中的效力。《执行力》是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业兴衰。有效的沟通一流业务流程高绩效文化战略和目标愿景追求成功激情执行力执行力组织的高效决策我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属，实际执行；第三，数字管理；任务过程中一有问题，主管优先到工作现场处理。愿景、战略、目标与执行的关系人力资源管理受制于三大要素：战略、文化、组织。战略是组织为实现发展而确立的更高目标及实现此目标所制定的长期的计划。战略特征具有前瞻性（来源于战略决策的预测和对组织变革、环境变化等的科学分析）目标性（是战略明白对组织发展方向的明确定位）引导性（是对战略发展的设计和规划）愿景、战略、目标与执行的关系没有愿景、战略就没有组织为实现发展而确立的更高目标及实现此目标所制定的长期的计划。没有战略、目标就没有前瞻性、目标性定位、引导性设计和计划工作执行就会变成无的之矢、甚至因方向性的失误导致失败。执行力的关键要素是什么？执行力的关键要素是如何建设高绩效的中、高层管理队伍。打造企业的“脊梁”——打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。执行力的关键要素是什么？老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。没有中层强有力的执行能力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤执行力的关键要素是什么？企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。领导者和管理者的区别：领导者是要做正确的事；管理者是要把正确的事做好。如何真正从人事行政事务管理走向人力资源管理新的世纪，人类的思考、行为模式都与过去不同；生産工具、生産模式也因不斷改變而不一樣，加上生活背景及對工作和對自我的期許也不盡相同，因此對於HR從業人員而言，未來的管理方式將産生前所未有的變化。各級主管們也需有截然不同的技巧領導新時代的員工。如何真正从人事行政事务管理走向人力资源管理企业转制和转型变革中重要而关键的内容之一，就是人的管理如何适应转制、转型变化，这直接关系到企业今后的盛衰成败。今天虽然众多管理者都承认：人力资源是企业发展的第一资源，市场的竞争最终体现在人才竞争，管理归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的核心内容等道理，但是，真正能够明白，并能把握好人力资源的管理的企业领导并不十分多。从人事管理走向人力资源管理进程中往往是改变了管理形态而缺乏实质性的变革。面向21世纪看人力资源管理发展的趋势进入知识经济时代,“信息”、“知识”正在代替“资源”和“资本”，在生产中成为起主导作用的生产要素。人力资本和科技资本中的“知识”成为推动经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发，重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最经济的管理观念，就是“以人为中心”的管理理念。由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，人与人的关系更趋互动性。现代人力资源管理MODERNHUMANRESOURCESMANAGEMENT管理者就是人事主管在当前社会主义市场经济条件下，担任主导作用的经理人自身就是对下属管理主体，运用人力资源管理的技巧和方法，实现“以人为本”现代人事理念，促进与下属的沟通与发展是现代管理的基础。非人事的经理人了解和掌握人力资源技能的精要和技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的关键。真正的人才发展并不是单纯依靠向外界招聘而得，而是主要依靠经理人的努力培训发展和全面的人力资源的开发。企业目标业务战略文化战略核心技能关键成功因素职能/部门能力/职位在职行为具体方面能力-执行力核心企业流程支持系统业务代表人力资源核心企业流程生产服务财务资源信息系统物流管理行政管理市场策划….销售分公司经销商主管市场和客户生产、服务部门主管技术开发企业主管人员在管理中的角色桥梁作用领导活动解决问题取得成果有效的督导技巧由十项要点组成,顺序用SUPERVISOR十个字母开始负起责任SHOULDERRESPONSIBILITY行使权力USEAUTHORITY运用“启发式”的督导PRSCTISE“DEVELOMENTAL”SUPERVISION提高士气ESTABLISHMORALE维持纪律REINFORCEDISCIPLINE明察障碍VISUALISEOBSTACLES改进方法IMPORVEMETHODS解决问题SOLVEPROBLEMS有效和达成目标OPERATEEFFICIENTLYANDMEETTARGET检讨和总结成绩REVIEWPERFORMANCE作为一个合格的职业经理人至少应该具备三方面条件一是熟知职业游戏规则；二是具有良好的职业素养；三是具有良好的职业所需的专业技能。中高层领导在实现高效执行力的核心作用具有高效执行力的管理者共同素质有哪些？海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理和执行。高效执行力的领导是怎样实现战略的完美实现中层经理的执行力具有两部分特点：一是业务执行力，另一个是管理执行力。一个优秀的管理者，不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”一味抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。你要求下属执行那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗？还是迷迷糊糊、半信半疑就上了“战场”？在执行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导的？“指导力”就是管理者的“执行力”企业在执行管理上存在几个方面的误区与不足。一是混淆执行管理和绩效管理，认为组织绩效的好坏表示执行力的强弱。实际上，执行管理是过程导向，绩效管理是结果导向，结果怎么能决定过程呢？其次是缺少目标价值的导向执行管理不能等同于KPI（关键业绩指标）管理模式，KPI管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，没有以战略目标为导向对组织目标和绩效作引导。比方说，对