搜索
************************中心加强执行力中心加强执行力中心加强执行力中心加强执行力中心加强执行力中心加强执行力中心加强执行力中心加强执行力推进方案推进方案推进方案推进方案推进方案推进方案推进方案推进方案2来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载一、执行力的定义二、为什么需要执行三、执行的要素四、执行力的三个核心流程人员流程策略流程营运流程五、执行力与管理角色定位六、如何提升企业执行力七、提升企业执行力——4R管理模式八、优秀的执行力九、执行力常见问题与对策十、模塑分中心加强执行力推进计划345671011121517181921目目目目目目目目录录录录录录录录3来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载一一一一、、、、执行力的定义执行力的定义执行力的定义执行力的定义执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载二二二二、、、、为什么需要执行为什么需要执行为什么需要执行为什么需要执行作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。就从我们身边说起：内蒙王牌公司的前身——内蒙古电视机厂制定的规章制度不能说不多、不全，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家……这样的公司结果可想而知。正如CEO赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的：条条制度就像高压网——密密麻麻，可要是不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。赵总提到的不正是执行的重要性吗？案案案案例例例例5来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载三三三三、、、、执行的要素执行的要素执行的要素执行的要素※了解你的企业和员工；※坚持以事实为基础；※确立明确的目标和实现目标的先后顺序※跟进※对执行者进行奖励※提高员工的能力和素质※了解你自己要素一：领导者的七条基本行为要素二：建立文化变革的框架要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置6来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载四四四四、、、、执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程※要素一：将人员与公司战略和运营结合起来；※要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道；※要素三：如何处理那些表现不佳的人；※要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来。一、人员流程：在战略和运营间建立联系；二、战略流程：将人员和运营结合起来；三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。7来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。四四四四（（（（一一一一））））人员流程人员流程人员流程人员流程健全的人员流程有三项目标健全的人员流程有三项目标健全的人员流程有三项目标健全的人员流程有三项目标：：：：一是一是一是一是精准而深入地评量每位员工精准而深入地评量每位员工精准而深入地评量每位员工精准而深入地评量每位员工；；；；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，，，，以配合组织未来执行策略的需以配合组织未来执行策略的需以配合组织未来执行策略的需以配合组织未来执行策略的需要要要要；；；；第三则是充实领导人才储备管道第三则是充实领导人才储备管道第三则是充实领导人才储备管道第三则是充实领导人才储备管道，，，，以做为健全接班计划的基础以做为健全接班计划的基础以做为健全接班计划的基础以做为健全接班计划的基础。。。。8来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。关键作法一关键作法一关键作法一关键作法一：：：：人员流程与策略流程人员流程与策略流程人员流程与策略流程人员流程与策略流程、、、、营运流程的连结营运流程的连结营运流程的连结营运流程的连结关键做法二关键做法二关键做法二关键做法二：：：：透过持续改善摘要表透过持续改善摘要表透过持续改善摘要表透过持续改善摘要表，，，，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道管道管道管道四四四四（（（（一一一一））））人员流程人员流程人员流程人员流程9来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合比较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。关键做法三关键做法三关键做法三关键做法三：：：：处理绩效差的员工处理绩效差的员工处理绩效差的员工处理绩效差的员工关键做法四关键做法四关键做法四关键做法四：：：：人力资源与企业经营成果的连结人力资源与企业经营成果的连结人力资源与企业经营成果的连结人力资源与企业经营成果的连结四四四四（（（（一一一一））））人员流程人员流程人员流程人员流程10来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载四四四四（（（（二二二二））））策略流程策略流程策略流程策略流程但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规画流程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质性细节必须来自行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。任何策略的基本目标其实都很简单任何策略的基本目标其实都很简单任何策略的基本目标其实都很简单任何策略的基本目标其实都很简单::::赢得客户的青睐赢得客户的青睐赢得客户的青睐赢得客户的青睐，，，，创造永续性的竞争优创造永续性的竞争优创造永续性的竞争优创造永续性的竞争优势势势势，，，，同时也为股东赚到足够的钱同时也为股东赚到足够的钱同时也为股东赚到足够的钱同时也为股东赚到足够的钱。。。。策略界定了企业的方向与定位策略界定了企业的方向与定位策略界定了企业的方向与定位策略界定了企业的方向与定位，，，，并让企业得以往并让企业得以往并让企业得以往并让企业得以往这个方向移动这个方向移动这个方向移动这个方向移动。。。。案案案案例例例例11来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载四四四四（（（（三三三三））））营运流程营运流程营运流程营运流程策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而做调整，都必须全面整合。营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依“今年表现比去年好”的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后照镜来设定目标。营运计划应该要向前看，考虑『如何』进行。营运计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划等等。营运计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。营运计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。12来自来自来自来自中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载五五五五、、、、执行力与管理角色定位执行力与管理角色定位执行力与管理角色定位执行力与管理角色定位企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在於双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那麽它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业成功的企业成功的企业成功的企业，，，，20%20%20%20%靠策略靠策略靠策略靠策略，，，，60%60%60%60%靠企业各层管靠企业各层管靠企业各层管靠企业各层管理者的执行力理者的执行力理者的执行力理者的执行力，，，，其馀是一些运气因素等其馀是一些运气因素等其馀是一些运气因素等其馀是一些运气因素等。。。。执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。企业要企业要企业要企业要培养执行力培养执行力培养执行力培养执行力，，，，应把重点放在管理者身上应把重点放在管理者身上应把重点放在管理者身上应把重点放在管理者身上。。。。管理者的执行力能弭补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位--管理者不仅仅制定策略管理者不仅仅制定策略管理者不仅仅制定策略管理者不仅仅制定策略，，，，还应该具备相当的执行力还应该具备相当的执行力还应该具备相当的执行力还应该具备相当的执