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人力资源管理职位分析第二章企业的用人技能用人是一门艺术。美国大富豪安德鲁·纳基是一个擅长于人员组织管理的实业家。人们把他的丰富的人员组织管理经验和组织才能精辟地概括在他的墓碑上。他的碑文写道：这里面葬着一个人，他擅长于把那些强过自己的人，编织到为他服务的管理机构中。企业中的三种人奉献者打工者偷懒者投入〉回报投入=回报投入〈回报三种人的转化（一）奉献者打工者偷懒者奉献者经常吃亏由投入〉回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回报投入〈回报偷懒者变得越来越多离开公司无能者、懒惰者进入三种人的转化（二）奉献者打工者偷懒者评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离奉献者打工者偷懒者评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离你认为三种人如何管理才能实现良性转化?三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制推力（激励机制）控制力（约束监督机制）压力（竞争淘汰机制）拉力（牵引机制）从人性看，用人的重点在拉力；难点在推力。拉力(牵引机制)向员工清晰的表达公司和工作岗位对员工的行为期望和绩效期望。通过以下人力资源管理活动来实现：职位说明书和任职资格标准绩效考核指标体系培训开发体系企业（老板）价值观念的传递通过直接满足员工的个人需要，调动其积极性，达到实现企业的发展目标。主要依靠以下人力资源管理活动来实现：薪酬体系设计公司可见的发展空间与升迁制度老板的人格魅力与适当授权推力（激励机制）控制力（约束监督机制）就是对员工的行为进行控制，使得员工的行为始终在预定的轨道上运行，使其符合企业的发展要求，这是对用人风险的防控。主要依靠以下人力资源管理活动来实现：劳动合同各类规章制度绩效目标责任实施监控公司价值观念灌输的软控制。压力（竞争与淘汰机制）将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。主要依靠以下制度来实现：绩效考核末位淘汰制度；人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来，为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优胜劣汰的道理,激发他们发挥出自身的潜力。如何在用人方面建立起拉力机制？－－首先是设定员工的职责依据公司发展方向和组织架构确定各部门的职责；依据各部门的职责确定岗位分级和岗位职责；明确、具体的描述岗位职责和任职资格；清楚的进行工作分配。一般员工都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么?如何去做?以及做到何种程度才算做好。“人人负责、人人无责”，会严重抑制组织与工作效率的提升。案例一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?工作职责的分歧案例解析(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具体的描述岗位职责。(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决中国企业的管理困境呼唤职位分析职责重叠，权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。中国企业的管理困境呼唤职位分析建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。中国企业的管理困境呼唤职位分析是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位什么是职位？职位的四个特点：职位是以“事”为中心而设置的，不因人而转移，即先有职位，后有相应的工作人员。职位的数量取决于企业的任务大小、复杂程度等因素。职位不能随人走，同一职位可以在不同时间由不同职员担任。职位是变化的，随着工作任务和责任的变化而发生变化。部门职责与岗位职责的关系岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门职责分解什么是职位分析（职务分析、工作分析、岗位分析）？是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他关联工作的工作关系；通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题职位说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。什么是职位说明书？职位分析的主要内容基本资料工作描述任职资格说明工作环境•职务名称•直接上级职位•所属部门•工资等级•工资水平•所辖人员•定员人数•工作性质•工作场所•工作环境的危险性•职业病•工作时间特征•工作的均衡性•工作环境的舒适程度•工作概要•工作活动内容•工作职责•工作结果•工作关系•最低学历•工作的年限和经验•一般能力•兴趣爱好•个性特征•性别、年龄特征•体能要求职位分析的结果——职位说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度职位分析的结果——职务说明书职位说明书——示例某公司发展规划部经理职位说明书分管副总裁发展策划部经理副经理及各主管其他职能部门主任/经理(续表）(续表）能力（续表）（续表）职位说明书模板职位编号职位名称所属部门职位类型上级职位编制日期职位概要职位说明书职位说明书模板履行职责及考核要点履行责任负责程度占用时间考核要点职位说明书模板直接下属人数间接下属人数内部主要关系工作关系外部主要关系工作场所工作时间工作条件使用设备职位说明书模板部门：职位：可转换的职位部门：职位：职位关系职位关系图职位说明书模板任职资格要求最佳学历最低学历专业要求资格证书一般条件年龄要求性别要求职位说明书模板必要知识外语要求计算机要求必要知识工作经验工作经验必要的业务培训职位说明书模板能力必要的能力态度态度其他事项任职者（签名）：日期：2001年月日直接上级（签名）：日期：目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析职位分析在战略、组织设计与人力资源管理中的地位职位分析是人力资源管理的平台职位分析招聘选拔培训开发晋升绩效评价工作设计工作评价薪酬管理职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策工作的基础工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职位分析成果在HRM中的应用何时需要实施职位分析缺乏明确的完善的书面的岗位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。用人部门的主管员工自已有一份人事部门有一个备份谁来制定岗位说明书一线主管，HR经理HR经理辅助一线经理，开发表单，审核。一线为主导，HR经理为辅助。岗位说明书的保存如何进行职位分析－－职位分析系统模型搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理信系的来源职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析收集信息的方法职位分析中