中层干部角色与执行力-遂宁0423

北京艾德蒙医院管理咨询有限公司总经理傅天明医院中层干部的角色定位与如何提升执行力讲师简介现职北京艾德蒙医院管理咨询有限公司总经理四川大学华西医院运营管理委员会顾问山东省烟台山医院顾问四川大学医院管理EMBA班客座教授学历中国医药学院医务管理研究所硕士经历财团法人长庚纪念医院管理中心副主任财团法人罗许基金会罗东博爱医院行政中心主任联新医疗联盟坜新医院行政副院长秀传纪念医院体系管理中心主任1、医院中层干部的地位、角色和职能2、医院中层干部应具有的管理技能3、医院中层干部的执行力4、医院中层干部的影响力5、医院中层干部的领导风格6、医院科室员工的激励效益效果病人承担风险(第一方付费)供给者分摊风险(第二方付费)私人/政府/社会保险分摊风险（第三方付费）病患付费扩大家庭或医疗储蓄帐户乡村、社区保险计划补偿（赔偿）保险硬性限制预算的NHS垂直整合HMO论人支付-团体供给者论人支付-个别供给者健康维护系统的发展谁承担保健费用的风险？不同的财务计划和提供者支付系统的影响？第三方承担风险第二方承担风险加快推进基本医疗保障制度建设促进基本公共卫生服务逐步均等化推进公立医院改革试点2009－2011年五项改革.重点健全基层医疗卫生服务体系初步建立国家基本药物制度医药卫生体制改革3年内城镇职工医保、城镇居民医保和新农合参保率都到90%以上公立医院改革试点监管机制运行机制多元化办医格局内部管理机制补偿机制管理体制公立医院改革领先市场、永续经营流程顺畅激励合宜制度完善服务到位品质第一服务动线作业程序医院规章操作规范工作绩效管理绩效视病犹亲亲切热诚医疗技术病患安全中层主管的4种错位民意代表领主意识同情者代表个人科主任的角色承上启下沟通协调规划指导发展控制科室主管应承担的责任：1、对部属下达指示、命令2、向上司报告进度、成果3、订定工作目标4、有效沟通协调5、培植下属科室主任职责发展专业培育人才提升品质注重安全激励士气赏罚分明管理营运开创效益科室主任成为领导者的六种能力洞察力思考力决策力组织力影响力执行力领导者的能力十大明星管理工具绩效管理顾客满意目标管理提案制度策略规划走动管理外包管理愿景共筑标准化品管圈自己的条件（SWOT）大环境变化（PEST）任何机构，只要好好认识自己，看清楚周遭环境，左手把握自己条件（SWOT），右手握住大环境变化（PEST），就可运用科学算命，掌握自己的命运。内外部分析科学算命内部分析优势（S）劣势（w）机会（0）威胁（T）政治（P）经济（E）社会（S）技术（T）外部分析组织个人能量分析。那些能，那些不能，那些好那些不好。能与不能，好与不好要有评比面向外部环境分析外部环境变化无常，无法控制只能适应。又分成小环境与大环境，SWOT分析表Strength：优势1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同的？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？Weakness：缺点1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能够满足何种顾客？5.最近因何失败？Opportunity：机会1.市场有什么适合我们的机会?2.可以从外部学什么技术？3.可以提供什么新技术/服务？4.可以吸引什么新的顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年内的发展？Threat：威胁1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政经环境改变是否会伤害组织？5.是否有什么事可能会威胁到组织的生存？•战略决策•项目管理•贯彻命令策略管理过程流程图外部环境总体环境任务环境内部环境组织文化资源策略政策方案预算准则绩效环境侦查策略形成策略执行评估控制反馈愿景目标反馈没有执行力，哪有竞争力?在竞争的环境里,你会怎样?在医改的浪潮下,竞争是否会更大?你有没有竞争力?,怎样才有竞争力?什么是竞争力竞争力我这个产品没有替代品我这个东西别人没有我这个能力别人无法模仿，这就是所谓的了。用顾客观点想我这个产品有没有替代品用竞争观点想我有什么本事别人学不会组织如何成功30%40%30%执行力策略运气运气无法教，策略和执行力却可言传执行不力的症状执行力并不是工具，而是工作态度。执行力的偏差是最大的原因。碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；•不注重纠正小的偏差，会带来严重的后果不注重细节，不追求完美；•“千里之堤，溃于蚁穴”不会自己在自己范围内处理自己的问题；•履行责任是执行的首要任务不会去坚持医院制定的标准•无条件的执行力缺乏执行力因素决策因素过程因素组织因素机制因素教育因素心理因素缺乏执行力执行力的三个关键是一种纪律领导人首要工作成为组织文化核心德国足球队执行是一种纪律执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对医院环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。追根究底运营流程人员流程战略流程界定科室希望行进的方向界定哪些人该参与其中为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标当今的战略计划必须是一个行动方案，可供医院领导人具体达成其医院目标。战略基本要素只能少，不须多任何战略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。无论多复杂的战略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将战略的本质呈现出来。部门在规画战略时，要以具体方式，清楚列明本身的方向：目前在哪里、未来要往哪里、又该如何到达。战略规划九问1.对外在环境的评量如何?2.对现有客户与市场的了解有多少?3.能兼顾获利的最佳成长之道为何?4.竞争者是谁?5.部门是否具备执行策略的能力?6.计划执行过程中的阶段性目标为何?7.是否能兼顾短期与长期的平衡?8.医院面对的关键性课题为何?9.该如何在永续性的基础上追求获利?人员流程有三项目标精准而深入地评量每位员工；提供一个鉴别与培养各类领导人才的结构，配合组织未来执行策略需要；充实领导人才储备渠道，以做为健全接班计划的基础。传统人员流程的缺失眼睛向后看，只专注评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作,反而更加重要得多。不少人在单位主管工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。常等到财务报表结果公布之后，才更动关键的主管职位，此时伤害已造成。人员流程四项关键做法连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结运行计划的目标，包括具体财务目标。通过持续改善、接班深度分析、人员流失风险降低，开拓领导人才储备渠道。决定该如何处理缺乏绩效的人。将人力资源的任务与运作加以转型。聚会老人日常生活领导机构管理三个阶段文化管理阶段科学管理阶段经验管理阶段人治，靠强势领导来管理法治，靠制度来管理文治，把文化作为机构管理最重要的方面改变文化，让医院动起来当医院状况不佳时，领导人常会想到该如何改变医院文化。医院文化变革却多以失败收场，原因在于未能与绩效改善相互衔接。如何变革成功唯有以执行为标的，文化变革才能成真。清楚地告知员工你希望获得什么成果。员工完成目标时应给予奖励；未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。塑造解决问题的文化主管的价值观和个人作风,可以为部门塑造出解决问题的文化,上下齐心使问题无所遁形。欠缺发掘问题的文化(人人能警觉机构有问题存在,人人愿指出问题所在)没有面对问题的勇气沟通不顺打击士气找出症结却视而不见中层执行力控制模型同期控制控制点•执行进度•费用与成本•服务质量•运行流程中层管理者行为•非例行事务•绩效考评•奖罚兑现•消极后果的预防•目标控制•人员控制•制度控制•文化控制前期控制反馈控制•信息沟通•沟通什么•如何沟通后续追踪三步骤寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。事先规划应变之道：执行力强的医院可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。能力态度习惯四个基本要求效率中层管理者所需素质主动性关注细节影响力中层主管执行力专业技能培养人员能力带领团队能力经营管理能力伊稚斜单于，磨制鸣镝教导规划辅导支持楷模领导树中层干部的领导风格楷模--这是树根，主管必须决定要传递给部属的价值观与文化后，自己树立榜样。辅导支持--这是树成长茁壮的养分。主管要无条件的给予，让部属感受到无私的爱。规画--这是枝干，主管必须建立家庭部门固定聚会的系统。若没有安排任何部门的聚会跟时间，部门将结构松散，无法建立共享的理念跟价值。教导--这是枝叶，也就是扮演指正方向的角色。什么事情该做？什么事情不该犯错？猴子管理法培养人员打断下属负面的“依赖”神经链训练了下属分析问题、全面思考问题的能力让下属产生信心与成就感激发下属的行动力你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”做决定，要记住以下准则该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定做决定意味着为自己的决定负责任。下属不思考问题、不习惯做决定的根源有“托付思想”，依赖上司或别人上司习惯于代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感让下属自己想办法，做决定试一试医院中层干部的影响力1.咨询：让其他人参予决策与改变2.理性说服：尝试以理由、逻辑或事实说服他人3.情感上的请求：藉由吸引他人的情感、理想或价值观而建立对该事务的热爱4.逢迎的技巧在有所请求前，先使其有好的心情5.联盟的技巧联合他人支持你以说服某人6.施压的手段屈服、威胁或恐吓7.运用后台势力藉由表达或暗示有高层人士的支持而使对方屈服8.交换条件的技巧表达或暗示有任何承诺或好处影响力的技巧上行下效与日常营运脱节的主管，是无从改变或维系部门文化。EDS的执行官布朗曾说：「部门的文化便是其领导人的作为。员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为。要改变部门文化，就要由改变领导人的行为着手；而要衡量部门文化的变革，则要看领导人个人行为及部门绩效有什么改变。」如何执行不受欢迎的政策?你不是传声筒，也不是应声虫。不必假装非常乐意，适当表达个人感受。个人与工作角色分清楚。因为不受员工欢迎，才让你执行。说明医院政策的出发点与考虑面。有技巧地传达上、下的意见。透过你至少「不满意但可接受」:不透过你可能「不满意且不接受」。你的圆通换取了圆满。医院科室员工的激励诱因-激励因素因素一、需求理论生理、安全、社会、被尊重、自我实现因素二、维持因素部门规则、管理风格与控制、奖金与地位肯定因素三、金钱以外的因素成就感、被肯定、进步、兴趣、责任、机会因素四、使工作具有趣味性与挑战性，要求高的标准使部属了解你的期望，当达到标准时能被肯定努力程度及工作成果，与待遇报酬有明显关联如何赞美部属好的工作表现?公布栏是最例行公事的地方。好的激励是给部属所需要的激励。不要有不切实的赞美。精神与实质并重。赞美要具体，不要泛泛论。一分钟经理人，九九秒员工。奖金怎么给奖金数目不可太小标准不要太严、太高奖金级距不要太细，级距要明显奖金不要从利润提拨设立奖金基金不可通通有奖有功者才赏如何处理部属过失行为让部属自己说清楚。不贰过原因最重要。斥责，怒骂要在部属认错之后。避免自己先动怒。避免扯旧帐，对事不对人。与部属一起设法弥补过失有过一起扛。给部属良性的教训与惩罚。保持部属的自尊。处罚员工方法不要在盛怒下面对部属不要在大庭广众前处