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万科成立于1984年5月。创立初期主要是在国内代理经销日产摄录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的Sony、日商岩井、JVC等著名企业建立了良好而稳定的业务联系，并形成了相对稳定的供货渠道和销售网络。但是，由于1987至1988年间严峻的贸易形势，万科及时地进行了自身经营业务的调整，他依靠本身周密而广泛的市场信息网络，不失时机地涉足工业和房地产两大新的领域。接着在案例万科企业股份有限公司组织结构的创新1988年底公司进行了股份制改造，这又改变了它的资本结构，扩大了资金的规模，为公司的长期发展注入了活力，同时也促进了公司经营管理的规模化。到1994年底为止，通过资金参股、合作等多种形式，万科已从单纯依靠进口业务积累资金的小企业发展成为以商业贸易、工业、房地产、文化与传播为四大产业支柱的经营实体，从一家小型国有企业演变为一家颇具规模和知名度的综合性公司。从万科的发展历程，我们不难发现，它是一个以贸易起家，而逐渐发展成为一家具备综合经营能力的集团化大公司。二、万科组织结构的变革随着万科本业的壮大与发展以及所面临的不断变化的环境，万科也在不断地变革其组织结构。（一）在创业之初的组织结构在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图所示：总经理业务科行政科会计科虽然没有多少规章制度，然而，这种组织结构却能使万科有效地运转。（二）目前万科的组织结构由于万科经营活动的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。到1994年底，其组织结构图已变为如下的形式。董事会总经理财务委员会财务总监财务管理部工业发展部总经理办公室人力资源部房地产经营管理部商贸经营管理部工业经营管理部影视经营管理部业务部报关租办公室财务部公司管理市场部厂务部财务部影视部企划部企业模特中心物业管理公司销售部工程部办公室财务部项目部饮料公司贸易分部连锁商业公司三、对万科现在组织结构的分析万科根据本身的任务和环境的变化，对其组织结构进行了变革。然后，对其组织结构的变革仍有一些争论，这些争论主要集中在如下几个方面。（一）从公司行业的性质看万科是一个跨行业的企业集团公司。为此，相当多的人认为万科考虑到其部门产品众多，业务差异大，在各部门的经营上有很大的不同，如贸易公司与工业企业公司的运转机制差异迥然，而饮料与服装及房地产又各具特色，因此，很难对各部门进行统一的管理，只有象现在的事业部制那样实行分权管理和分级核算，才能调动各部门的积极性，使公司整体适应变化的市场环境。另一部分人则认为，分事业部制造成各事业部机构设置重叠，如，各事业部都有自己的职能机构；其次，各事业部只考虑本身的问题，容易形成本位主义；再则，各事业部经营不一，造成事业部之间职工收入差距，还不如实行直线职能制的组织机构为好。（二）从公司规模看绝大多数的人认为，公司的经营业务广，职工人员多，已无法采用总经理为首的直线式的管理，为了调动各部门负责人和广大职工的积极性，应该让各事业部的人员有更大的自主性。而另一部分人则认为，可以通过规章制度的加强与完善来统一各部门和广大员工的协调统一性。（三）对集权与分权的看法绝大多数人认为由于万科经营的多样性和这么多的职工，应该把相当一部分权力下放给事业部，如不放权，凡事都集中在总经理等高层手中，这样总经理则完全忙于日常事务，无暇考虑组织的长远发展规划。如实行事业部制，公司的领导就可更多地考虑企业长远的战略和对外部环境的诊断研究，能及时地抓住关键问题处理；再则，实行分权的事业部制，也可培养更多的管理人才。而一些持不同意见者认为，万科在创业期实行集权制，当时公司运转得很好，既然集权能使公司有效运转，就没有必要去分权。四、万科的组织变革后的问题万科的组织变革使万科更加飞速地发展。然而，由于事业的飞速发展，事业部越来越多，因此，如何加强各事业部与总部以及各事业部之间的信息沟通仍是急待解决的问题。1、你能否用组织发展阶段的理论来分析万科的组织结构的变革？2、你认为万科实行事业部制是否是明智之举？为什么？3、你如何说服一些反对变革的人同意万科的组织结构的变革？4、你能为万科目前面临的问题提出解决方案吗？问题讨论