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背景介绍2014年起共享单车开始进入市场，共享单车的出现帮用户解决了最后一公里出行问题，在前两年一度成为投资热点。而ofo更是其中的佼佼者，甚至可以说是独角兽。还记得我们刚上大一时，校门口全是ofo小黄车，各地随处可见。但是现在已经很难看的它的身影了，是什么原因使得如此令人瞩目的ofo在短短几年时间就没落了呢？让我们从管理会计的角度来分析一下。案例分析首先从成本的角度来看，ofo小黄车主要的成本有：单车采购、单车维护成本、各类人员的人力成本（如：采购人员、客服、网络技术人员、维护人员等等）以及其他各类杂费，具体情况如下表：项目OFO共享单车投放成本300元/辆*1000万辆=30亿运维人员工资人数1000万辆*0.5%=5万人工资5万人*3835元/月*12=23亿维修硬件费被损坏单车数量1000万辆*30%=300万辆硬件费用300万辆*30元=900万元其他费用调度费用1000万辆*3元/辆/天*365天*8%=87600万元研发费用前期的机械锁，无定位系统，研发费用低，后期不断研发智能锁，有定位系统并提高定位的精准度，深度开发APP和大数据平台，研发费用高推广费用注重广告宣传，邀请当红明星为其代言，还有补贴用户活动，推广费用高。数据来源ofo官网从成本性态来分析，其中的单车采购即投放成本、运维人员工资、推广费等属于固定成本，而维修硬件费属于变动成本。总的来看ofo的成本结构中固定成本占了大多数，变动成本占其中较少的部分。这就使得ofo想要减少其成本变得困难，要想提升其利润只能从销售量方面下功夫。另一个方面，固定成本多势必占用公司大量的资金，大量的资金被固定成本套牢，无法形成现金流，这对于公司的发展是不利。从量本利的角度来看，ofo公司的主要收入来源是收取骑行租金以及用户注册时所缴纳的押金。而骑行租金只要1元每小时，用户押金也只需99元。上面我们分析到了ofo的固定成本也是非常高的，同时变动成本也不低。根据量本利公式：营业利润=（单价-单位变动成本）*销量-固定成本，可知ofo在前期营业利润一定是负的，而且需要很长的时间才能回本，扭亏为盈。但是因为共享单车市场的广大潜力，ofo不断地能拿到各种投资融资来形成现金流以维持经营。下图是ofo历年的融资情况：数据来源ofo官网按理说ofo能拿到这么多融资为自己续命，应该可以一直经营下去直到扭亏为盈。但是共享单车作为一个新兴行业还处于完全竞争市场，且和它同时期的还有摩拜单车，可以说和ofo不相上下。所以ofo为了抢占市场份额不断烧钱，不断地扩张，投入更多单车，举办各种各样的活动吸引用户，最后ofo是差不多抢占了过半市场份额，成为独角兽，但是却因为这个投入了太多的资金，但是又迟迟未能产生盈利，最后资本对其失望不再投入资金后，资金链断裂。资金链断裂也就没有了现金流，一个企业没有了现金流就如同人没有了血液，自然再难以维持，所以渐渐没落了。从预算的角度来说：ofo对于预算管理可以说是很粗糙，大额的支出毫无计划性。单纯的希望通过大量资金投入来占有市场，全然不顾是否盈利，以及现金流的情况。且从2016年底至2017年，ofo仅花在市场推广的费用高达数亿元，1000万元签鹿晗做代言人、2000万元给一个卫星冠名、3000万元购买一家媒体做一年广告投放……一次次上千万的重金投入与实际经营并未建立太过直接的联系，似乎仅是为了融入更多社会资本造势，但这也给公司资金链造成巨大压力。从责任会计的角度来说：ofo没有很好的划定责任中心，导致对于企业内员工的管理考核不当。据查到的资料显示：有新闻提到“城市经理两万元以下出差费用，无人审核事项与费用的匹配性，可以随便找发票报销”；在ofo申请买车或做市场活动等大额资金支出审批特别简单，那段时间打款也很快，报销毫无难度；一批车锁从北京邮到某一个地区，在根本没有时间要求的情况下，本可以走邮政等相对便宜的快递，但ofo绝对走顺丰；有的城市主管用自己的朋友做供应商，把破车重组当作新车采购进来收取回扣；某城市车辆维修物资的供应商是维修仓库主管好友，把十年前的旧胎当做新胎卖给公司。以上种种现象充分说明了ofo资金支出与报销流程不完善，内部审核不到位。公司经营层对资金支出与费用报销管理未树立管控意识，内部支付程序过于简单:市场推广费与车辆采购费等都不需要层层审核，打款特别快，报销完全无难度；某些级别员工，出差报销费用只要找人贴发票，基本没有内部审核流程；快递费等日常运营费用基本不考虑成本因素等等。此类现象就是因为ofo没有划分责任中心，具体事项费用无人负责，这种极其粗放的资金管理方式，在ofo成立初期拥有大量融资资本的时候看不出问题，但资本不是无限的，其盈利能力又差，虽市场潜力大，但资金迟迟无法回笼，于是资本停止投资，ofo资金链断裂，内忧外困之下渐渐走向没落。