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21世纪世界前沿管理理论中高层干部管理技能与执行力角色认知时间管理有效沟通目标管理绩效管理科学激励卓越领导力优秀教练有效授权团队建设高效执行力用人管人主管的角色人际角色咨询角色决策角色头脸人物团队领导联系者侦测者传播者发言人创新者解决纠纷者资源分配者谈判者角色认知（一）作为下属的中层执行者一、作为下属的角色:职务代理人二、作为下属的四项职业准则（二）作为同事的中层经理一、中层经理之间是内部客户关系二、为什么不能把对方看成客户三、内部客户原则的要点1、其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商2、同事是我的衣食父母3、将同事当作是外部客户4、克服“客户陷阱”5、以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变6、“让内部客户满意四、内部客户服务的四个特性（三）作为上司的中层经理一、经理人角色的七大变化1、在工作内容上，从做业务到做管理2、在实现方式上，从野牛型到雁群型3、在工作方式上，从个性化到组织化4、在人际关系上，从感情关系到事业关系5、在目标上，从个人目标到团队目标6、在工作力度上，从守成到变革7、在管理方式上，从指挥到授权二、作为上司的中层经理:五大角色角色之一：管理者角色之二：领导者角色之三：教练角色之四：变革者角色之五：绩效伙伴时间管理一、时间管理就是自我管理二、时间盘点盘点一:时间价值分析盘点二:时间清单分析盘点三:工作清单分析盘点四：工作紧急性分析盘点五：要作重要性分析盘点六：高效益活动分析盘点七：授权分析盘点八：会见分析盘点九：会议分析盘点十：公出分析盘点十一：干扰因素分析三、时间管理的原则四、时间管理的三个方法（一）时间管理方法一：日计划（二）时间管理的方法二：会议管理（三）时间管理的方法三：会见管理有效沟通一、为什么沟而不通二、表达（三）沟通的内容和方式1、同上司的沟通2、同下属的沟通3、水平沟通（四）表达的方式三、倾听（一）倾听的好处（二）为什么不倾听（三）倾听的技巧四、反馈（一）什么是反馈（二）OHAR视窗（三）如何给予反馈（四）如何接受反馈五、如何与上司沟通（一）常见的沟通障碍（二）与上司沟通的形式之一：接受指示（三）与上司沟通的形式之二：汇报（四）与上司沟通的形式之三：商讨问题（五）与上司沟通的形式之四：表示不同意见六、中层经理之间的沟通（一）经理间的沟通为什么难（二）经理间沟通三种方式：退缩、侵略、积极（三）如何积极地沟通1、坚持原则，维护权利2、采取直截了当的态度3、积极地拒绝4、如何积极拒绝5、积极地表明不同意见七、如何与下属沟通（一）常见沟通障碍（二）与下属沟通方式之一：下达命令（三）与下属沟通方式之二：听取汇报（四）与下属沟通方式之三：商讨问题（五）与下属沟通方式之四：推销建议目标管理一、目标管理的特征特征一：共同参与制订特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈和辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效(一)目标管理的好处(二)目标管理中的苦恼二、目标的设定（一）常见的问题（二）SMART原则（三）设定目标的步骤三、目标对话（一）常见的问题（二）来自下属的阻力（三）目标对话四、从目标到计划（一）计划的好处（三）常见误区五、工作追踪（一）工作追踪的意义（二）工作追踪的五个原则（三）工作追踪的步骤与方法1、追踪的步骤之一收集信息2、步骤之二：评估3、追踪的步骤之三：反馈（四）工作追踪中的问题（五）克服追踪抗拒科学激励一、激励的误区（一）为什么缺乏士气1、需求长期得不到满足2、控制过严3、目标问题4、老挨批5、不公平（二）常见的激励误区误区一：激励是公司的事情误区之二：重业务不重激励误区三：激励＝奖励误区四：激励主要是钱的问题误区五：我的激励没问题误区六：随意的激励二、探寻激励之源（一）需要的探寻：员工在想什么？（二）满意的探寻：为什么满意/不满意1、双因素理论2、如何消除不满意（三）公平的探寻：为什么不公平三、激励的四个原则（一）公平原则（二）刚性原则（三）时机原则（四）清晰原则四、激励的五个策略策略一：创造良好的工作气氛策略二：认可与赞美策略三：金钱激励策略四：晋升激励策略五：根据人格类型进行激励五、员工激励的8大方式(一)目标激励(二)晋升激励(三)授权激励(四)培训激励(五)荣誉激励(六)参与激励(七)挫折激励(八)竞争激励有效授权一、可以授权吗？（一）授权是什么（二）授权不是什么（三）为什么不授权1、高层的障碍2、来自下属的障碍3、来自于组织的障碍4、来自于经理的自身障碍（四）经理授权的特点二、授权的三要素（一）职责描述（二）工作分派（三）权力分解1、人事权2、财务权3、业务权三、授权的四种工作类型方式一：设定目标和制定计划方式二：下达命令或指示方式三：制定工作规范（一）必须授权的工作（二）应该授权的工作（三）可以授权的工作（四）不应授权的工作四、授权五原则原则一：权责对策原则二：适度授权原则三：个性化授权原则四：循序渐进原则五：建立“约定”绩效评估一、绩效循环（一）绩效评估的难点（二）传统考核与绩效评估的区别（三）为什么要做绩效评估（四）中层经理在评估中的角色和作用（五）绩效循环环节1：建立绩效标准环节2：绩效观察环节3：绩效评估(评分)环节4：绩效面谈环节5：绩效辅导二、绩效标准的设定（一）绩效标准是什么（二）谁来制定绩效标准（三）中层经理如何为下属制定绩效标准要点一：需求分析要点二：事先沟通要点三：共同商定要点四：注意两类绩效标准的区别三、绩效观察（一）绩效观察中的问题（二）绩效观察的步骤（三）绩效观察的方法工具：绩效考核指标设定的指导四、绩效评估（评分）（一）评分中的误区（二）《绩效评估表》解读（三）《绩效评估表》的使用1、共同商定目标2、制订绩效标准（四）评分中常见的问题（五）如何消除评分误差五、绩效面谈（一）绩效面谈在实际当中，常见的问题（二）面谈准备（三）面谈策略的选择（四）绩效面谈五步法（五）负面反馈技术卓越领导力一、领导力分析（一）权力分析1、权力是什么2、权力的三个特性3、权力的作用（二）权力戒律（三）影响力分析1、影响力有如下特点2、常见的误区（四）权力与影响力二、好领导的八项特质特质一：要有一颗“公心”特质二：成为业务的“领头羊”特质三：诚信特质四：预见性特质五：煽动性特质六：坚持特质七：亲和力特质八：关心下属三、四种领导方式（一）领导方式的多样性（二）下属的发展的阶段性（三）领导方式分析（四）领导方式的运用优秀教练一、做一个好教练（一）企业学习与学历教育的区别（二）什么是教练（三）教练的障碍二、教练的目标：塑造行为（一）第一种方式：正强化（二）第二种方式：惩罚（三）第三种方式：自然消退三、教练的四个策略（一）策略一：创造环境（二）策略二：绩效伙伴（三）策略三：激发承诺（四)策略四：善于学习四、教练的方法五、C5教练法团队建设一、好团队的七个特征（一）团队的七个特征（二）对团队的误解（三）为什么会有坏团队:从“我”分析起？二、团队发展五阶段（一）第一个阶段：成立期（二）第二个阶段：动荡期（三）第三个阶段：稳定期（四）第四个阶段：高产期（五）第五个阶段：哀痛期（六）老化团队的发展问题三、如何处理团队冲突（一）团队冲突的五种处理方式1、处理方式：竞争2、处理方式二：回避3、处理方式三：迁就4、处理方式四：妥协5、处理方式五：合作（二）对五种处理方式的分析1、如果采取竞争的方式2、如果采取回避的方式3、如果采取迁就的方式4、如果采取妥协的方式5、如果采取合作的方式（三）不同情况，用不同的冲突处理方式四、团队角色（一）团队角色分析（二）团队角色的启示（三）团队角色和组织角色的差异（四）组织角色与团队角色的互补（五）团队角色的认知五、团队建设的四种途径（一）建设团队的阻力1、组织的障碍2、管理层的障碍3、员工的障碍（二）建设团队的四种途径1、途径一：人际关系途径2、途径二：目标导向途径3、途径三：共同导向途径4、途径四：角色界定途径用人管人一、选用优秀人才的标准二、用人原则(一)坚持数量原则(二)坚持质量原则(三)坚持程序原则(四)讲究环境原则(五)坚持信任原则(六)企业用人的六个原则(七)以人为本：走出用人误区的艺术三、用人之道四、管人原则五、管人之道六、怎样管理性格有缺陷的员工高效执行力一、什么是执行1、执行活力是企业的根本2、目标是执行的核心工具：目标清晰法则的程序(让你执行更有效)二、执行对组织的重要性（一）执行对组织的作用（二）执行力的内涵（三）执行力的构成要素1、执行战备2、执行目标3、组织结构4、执行制度5、执行角包6、执行团队7、执行文化8、执行方法工具：企业常见执行流程病症执行在中层：责任使人进步工具：提升执行力的3个流程一、执行力强的人的特征（一）做事先从做人开始（二）海纳百川，有容乃大（三）诚信给中层执行者形象增色1、言出则必行2、轻诺者寡信3、轻言道歉也是没有信用的表现（四）正视别人的批评二、提升中层执行力的四大管理模式（一）执行的驱动系统1、制定符合企业自身发展战略规划是建立高效执行系统的前提条件2、量化细分目标是执行的有力保障（二）执行人的职责系统1、企业关键绩效指标（KPI）介绍2、关键业绩指标分类3、关键业绩指标在目标考核中的应用4、根据关键业绩指标设计工作目标工具：目标引领执行力（三）执行效果的检查系统1、控制，握紧执行前进的舵2、控制的作用和意义（四）执行结果的考核系统1、绩效评估：执行的学问2、通过持续绩效沟通推动绩效的改进，达到优化绩效的目的三、卓越中层的每日执行（一）提高工作效率1、做好时间消耗记录工具：执行速度提升的应用领域2、善于从工作的反复中节约时间3、摸清自己一天中的最佳工作时间4、凡事应做好准备5、当日事当日毕6、养成快速准时的习惯7、敏捷地捕捉时机8、善于处理轻重与缓急的关系9、赢得时间的一些技巧（二）组织调整工具：考核执行体系的4个方面四、提升中层执行力的方法（一）执行与中层的关系1、参与上层的有关决策2、服从上级指令3、指导并帮助基层完成任务4、及时向领导层反馈执行情况5、制定切实可行的执行措施6、贯彻落实上层决策和目标计划7、顾全大局，避免本位主义和其他错误行为（二）把一切事情都做的完美（三）不要让环境声势左右自己的脚步（四）事外想事，事内干事（五）及时行动，绝不拖延五、提高中层的用人艺术（一）挑选人才的标准（二）因人而异，量才适用（三）用人不疑（四）搭配用人1、有利于发挥人才的集体能量2、男女搭配3、优化年龄结构4、优化“素质结构”六、提高中层执行的激励艺术（一）有理、有力、有节的成功激励（二）责任激发员工的工作热情1、设置有难度的具体目标2、让下属对目标高度承诺3、关键时为下属鼓劲打气（三）让员工“快乐工作”（四）惩罚“甜枣后的巴掌”工具：指导员工提高执行力的方法七、如何提升下属的执行力（一）向下属布置工作1、任务与职能相称2、交代必须明确3、要同下属商量（二）向下属授权1、哪些应该授权2、哪些不应该授权（三）工作沟通的妙招1、多肯定，当好家长2、多引导，当好师长3、多关怀，当好首长4、既要放下架子，也要拉下面子5、既要对事，也要对人6、既要雅的，也要俗的7、既要明言，也要暗示（四）向下属提供重要信息（五）时间管理（六）如何避免“强迫命令”