绩效面谈

绩效评估与绩效面谈第一部分绩效评估业绩评估过程所面临的最大挑战0%5%10%15%20%25%30%一线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估高层重视与支持不够员工不积极配合其它28%26%25%11%8%2%谁是评估者？一评二审一评：直接主管考评二审：员工上上级主管审核人力资源部门审核常用绩效评估工具排序法平行比较法（配对法）强制分布法关键事件法评价中心目标管理平衡计分卡360度反馈排序法相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。排序表-示例素质指标排序表素质指标名次姓名责任心领导力执行力沟通能力分析能力学习能力合计1李小波5455444.52杜丽丽544.54.54.544.43袁均44.544.24.244.24任平444.5444.24.15张国通44.444444.16赵秋生4444444.07霍秦44443.543.98桑琦3.843.843.53.53.89罗铳3.83.843.53.533.610王露333.54433.4强制分布法-示例等级杰出优秀良好需改进不合格比例10%20%45%20%5%360度反馈特点：全方位多角度基于胜任特征匿名性促进发展被评估者上级客户其他下属自我同事绩效评估应注意的问题刻板印象（简单归类、贴标签）“和我相似”效应绩效评估应注意的问题对比错误居中倾向绩效评估应注意的问题过宽或过严倾向绩效评估应注意的问题——晕轮效应第二部分绩效反馈与面谈绩效计划1、提出计划2、协商一致3、达成契约绩效考核1、工具适当2、客观公正3、结果应用绩效反馈1、肯定成绩2、指出问题3、明确改进方向绩效实施1、指导实施2、持续沟通3、过程控制绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效反馈的步骤描述员工的工作行为表达行为对工作的影响征求员工的意见将来工作如何改进该表扬的要表扬应改进的要改进绩效反馈反馈就是告诉你：•你的优点是什么•你的增长点是什么•你需要改进的是什么三明治式反馈•肯定成绩•指出不足•征求意见•着眼未来什么是绩效面谈绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。考核人说：“平时，我们随时沟通……”的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同……有什么不同？绩效面谈应注意的问题要用描述性的语言，不要用判断性的语言应采取支持性的态度，而不是权威性的态度反映出平等，而不是优越接受员工提出的意见主管面谈前的准备准备适宜的时间准备适宜的地点准备面谈的资料计划好面谈的程序为下一阶段的工作设定目标提前通知员工做好准备员工面谈前的准备对照年初的目标，进行工作总结检查自己的不足提出下一阶段工作计划绩效面谈的内容工作业绩行为表现改进措施新的目标绩效面谈的步骤营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因考查员工在公司价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源双方签字认可面谈座位安排公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快如何倾听你的员工如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。倾听的层次第一：“听而不闻”；第二：“虚应故事”；第三：“择我所好”；第四：“全听全记”；第五：“听话听心”。如何倾听你的员工反应：用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听。插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息。周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多。倾听--鼓励参与你有什么想法？你认为我们应该如何处理？你有什么建议？可否协助推行部分建议？你认为我们应把意见定在什么时间？你想我们需要多少时间？提供反馈正面的反馈：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体提供反馈—负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述员工的行为具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处绩效面谈表示例：部门职位姓名考核日期：年月日工作成功的方面工作需要改进的方面是否需要接受培训对企业的建议对本部门其他员工的反馈对考核的意见希望能从企业得到的帮助下一个绩效期间的绩效改进方向绩效沟通面谈人签名日期备注：又到月底考核了，前两天客服部经理吴静把绩效考核表发给部内的下属并要求两天内填好交给她。同时，她还告诉下属，公司将在今年开始实行考核结果与年度奖金及末位淘汰制相挂钩。过去，考核结果没有与收入直接挂钩，大家也不太在意，绩效面谈也一直流于形式，甚至干脆省掉了。但这一次，因为小李的面谈，让吴静差点下不了台。小李是主动要求面谈的，他的情况，吴静是清楚的，入职4个月的小李绩效评分在最近三个月都不太理想，这个月吴静给了他个最低分。小李非常坦诚地对吴静说，这个月他的KPI完成的确实不理想，他很难过，但他想知道如何才能避免这种情况？面对寻求帮助的小李，缺乏面谈准备的吴静有点手足无措。她只是简单地安慰小李，说她会考虑下个月调低对他的考核指标，帮助他把工作做得更好。至于如何调整指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。小李对吴静没有价值的答复感到不满，他认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。感到异常无助的小李把绩效面谈的情况及结果以邮件方式告诉了人力资源部经理，他对公司绩效考核的目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。吴静对小李的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮他在未来的时间做好工作，小李实在犯不着告到人力资源部。后来二人的关系一直处得不甚愉快，小李的工作绩效也没有起色。案例：绩效面谈怎么谈如何使员工认为绩效考评是公正的1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；如何批评员工1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。如何确保面谈会促进工作绩效的改善为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。如何为员工制定培训发展计划有待提高的能力行动计划时间市场知识参加市场部的例会7至8月财务知识财务培训三季度变革管理参加公司机构调整项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力由高级经理辅导制定4月本年度经营计划培训与发展经理的责任：协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导绩效面谈是一个沟通的过程企业文化评估指导激励目标谢谢大家！