《生产运作管理》2生产运作战略

2生产运作战略2生产运作战略2.1需求调查2.2需求预测与生产运作决策2.3企业战略管理与生产运作战略知识结构图2.1需求调查2.1.1需求调查的必要性2.1.2需求调查的程序与方法2.1.1需求调查的必要性为需求预测、生产运作决策做准备遵循科学性、客观性、系统性、时效性、经济性等原则。通过需求调查，应达到以下目标：（1）了解消费者需求和期望；（2）衡量产品或服务的满意度；（3）制定产品或服务标准；（4）识别产品或服务的发展趋势；（5）与竞争者比较产品或服务的差异。2.1.2需求调查的程序与方法需求调查的一般程序（1）确定调查任务；（2）设计整体方案：包括客户定义、分类、核实；（3）设计抽样方案及调查实施方案；（4）设计问卷并测试、修改、定稿；（5）印刷问卷，甄选、培训调查员；（6）实施调查；（7）录入、统计分析调查数据；（8）撰写调查报告；（9）向上级或委托机构提交调查报告及相关信息资料，作为预测和决策等的依据。2.1.2需求调查的程序与方法需求调查的主要方法1．现场调查方法（1）访问调查法：按访问途径可分为座谈会调查法、电话询问法、信函调查法等；按是否事先设计好问卷可分为结构式访问和无结构式访问；按被访问对象的数量可分为个体访问法和群体访问法（如座谈会）。（2）观察法：通过调查人员在现场直接观察被调查者的行为、态度、反应等。（3）实验调查法：通过选择关键因素、在小范围内进行实验并进行观察以获得所需信息。2．调查对象的选择方法（1）全面调查（普查）：对所有对象逐一调查，以获取全面、广泛、可靠的信息。（2）抽样调查：根据随机原则从被调查对象的总体中抽取部分实际数据（样本）进行调查，据此推断有关总体的一般特征。调查方法的选择应根据任务、目的、用途、相关资源投入、时间要求等具体情况选择合适的方法并实施。2.2需求预测与生产运作决策2.2.1需求预测的概念与方法2.2.2生产运作决策2.2.1需求预测的概念与方法需求预测：根据过去和现在的需求情况预先估计、推测未来的需求情况。通过对现有信息(客观的历史和现状需求资料)进行科学的调查和分析，依照一定的科学方法和逻辑推理对未来需求发展定性或定量地进行预计和推测，以预先了解将会发生的需求事件及结果,从而揭示未来需求发展的趋势和规律。需求预测主要依据连贯性、系统性、相关性、类推性、概率推断等原理进行。2.2.1需求预测的概念与方法需求预测的主要方法预测方法按时间长短分长期预测中期预测短期预测按预测方法分定性预测法定量预测法德尔菲法部门主管人员意见法用户调查法销售人员意见法因果关系预测模型时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型简单移动平均法加权移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型加法模型群体预测个体预测回归分析法经济计量模型投入产出法预测方法按时间长短分长期预测中期预测短期预测按预测方法分定性预测法定量预测法德尔菲法部门主管人员意见法用户调查法销售人员意见法因果关系预测模型时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型简单移动平均法加权移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型加法模型群体预测个体预测回归分析法经济计量模型投入产出法2.2.1需求预测的概念与方法需求预测的一般步骤确定需求预测对象、目的、目标、用途确定需求预测对象、目的、目标、用途确定需求预测类型确定需求预测类型分析影响需求的影响因素及其重要性分析影响需求的影响因素及其重要性搜集、审核、整理有关信息资料搜集、审核、整理有关信息资料确定时间跨度、选择预测方法确定时间跨度、选择预测方法//模型模型进行需求预测进行需求预测分析预测误差分析预测误差确定预测值或变化范围确定预测值或变化范围、提出预测报告、提出预测报告跟踪、反馈、参数跟踪、反馈、参数//模型修正模型修正确定需求预测对象、目的、目标、用途确定需求预测对象、目的、目标、用途确定需求预测类型确定需求预测类型分析影响需求的影响因素及其重要性分析影响需求的影响因素及其重要性搜集、审核、整理有关信息资料搜集、审核、整理有关信息资料确定时间跨度、选择预测方法确定时间跨度、选择预测方法//模型模型进行需求预测进行需求预测分析预测误差分析预测误差确定预测值或变化范围确定预测值或变化范围、提出预测报告、提出预测报告跟踪、反馈、参数跟踪、反馈、参数//模型修正模型修正2.2.2生产运作决策生产运作管理者必须在需求预测的基础上做出决策，如下表，包括三个关键领域的决策：1.结构决策结构决策涉及组织的“硬件”，需要大量的资金支持，一旦落实很难被逆转。如设施的规模、规格，设备的自动化程度等。2.基础决策基础决策被看作生产运作的“软件”，侧重战术层面及协助日常事务的管理，如计划、控制、产品/服务提供效率等。3.人员和组织决策与结构决策、基础决策紧密相关，非生产运作管理独有，而与营销、财务等职能共有。2.2.2生产运作决策决策领域典型问题目前面临的挑战结构决策产品(What)产品/服务是标准的还是定制的？按库存还是订单生产制造？应该如何设计易于制造的产品或易于提供的服务？如何协调分散在世界各地的设计团队？流程(HOW)选择何种设备哪些流程应实现自动化流程如何设定为及时和灵活响应顾客需求应如何开发和利用新技术产能(Howmany)需求量？需求类型？产能增减时机？为获得和保持竞争优势，如何选择和使用柔性产能和企业规模等？设施(Where)选址地点？每个厂应该生产何种产品？在全球范围内如何进行生产运作系统的空间组织和管理(选址、布局)基础决策质量管理(控制与改进)怎样防止缺陷及错误？怎样改善产品及流程？如何更好地通过客户了解一些信息？如何将质量向世界级水平靠近？库存与供应链管理(获取与配送？)何种产品应外包？应拥有多少供应商？如何管理为客户创造价值的供应链？如何利用IT等先进技术？进度管理(When)进度安排应该集中化还是分散化？怎样将工作与客户订单合理排序？如何使用进度安排中可得的成本和财务信息？如何将ERP系统等整合到生产运作中？项目管理(如何管理非常规任务？)对客户的特殊要求如何响应？有效管理一个项目的必要信息如何在分散的环境中建立学习型组织？如何更好地管理跨职能领域的项目？人员组织决策人员员工应该拥有的技术水平情况?如何培训？什么类型的补偿/奖励系统最好的如何建立真实可靠的“高绩效”工作系统？如何使工作协调与长期计划和目标相匹配？组织(何种结构?)是等级制好还是团队型好?应该内部训练还是外包？不同国家/地区何种结构最有利于生产运作管理?应该将组织“扁平化”吗？2.3企业战略管理与生产运作战略2.1企业战略管理2.2生产运作战略2.3生产运作竞争重点的确定2.3.1企业战略管理企业战略是指企业面对易变的环境、激烈的竞争，为了谋求企业的长期的生存与发展，在分析外部环境和内部资源能力的现状及其变化趋势的基础上，所作的整体性、全局性、长远性的谋划，这种谋划包括企业的使命或宗旨、战略目标，是对企业组织全局的筹划与谋略--实际反映对重大问题的决策结果以及组织将要采取的重要行动方案。企业战略在企业内可以分为公司层的总体战略、事业部层的经营战略和职能层的职能战略三个层次的战略，由这三个层次的所有战略构成的战略体系作为一个企业的企业战略。企业战略由高层管理者综合制定，企业全员参与实施。2.3.1企业战略管理使命目标公司总体战略事业层战略职能战略营销战略生生产运作产运作战略战略财务战略人力资源战略战术战术战术战术操作操作操作操作使命目标公司总体战略事业层战略职能战略营销战略生生产运作产运作战略战略财务战略人力资源战略战术战术战术战术操作操作操作操作使命目标公司总体战略事业层战略职能战略营销战略生生产运作产运作战略战略财务战略人力资源战略战术战术战术战术操作操作操作操作2.3.1企业战略管理企业战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。企业战略管理的过程如下图所示战略分析确定企业的理念和使命战略选择战略实施反馈、评价与变革战略分析确定企业的理念和使命战略选择战略实施反馈、评价与变革2.3.2生产运作战略生产运作战略是企业职能层战略的基本组成部分，指企业根据所选定的细分目标市场和产品/服务特点来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在这一指导思想下的一系列决策规划、决策内容和决策程序。其主要内容包括：产品的选择、生产能力的确定、生产要素的配置、协作化水平的确定、生产组织、生产计划、质量管理计划与控制等。2.3.2生产运作战略生产运作战略的基本逻辑生产运作战略作为企业战略体系中的一部分是不能独立存在的，应该放到企业大系统中考察，垂直方向要考虑与如原材料采购、产品/服务设计、产品/服务营销等上下游职能的关系。水平方向要考虑与其他职能部门之间的关系。整个生产运作战略的基本逻辑如下图所示2.3.2生产运作战略生产运作战略的基本逻辑顾客需求成本质量柔性交货期信誉环保执行的优先等级和需求售后服务新产品开发新产品老产品生产运作能力企业能力供应商能力技术系统人员CIMJITTQMR&D销售财务管理支持平台人力资源管理信息管理生产运作战略思维顾客需求成本质量柔性交货期信誉环保执行的优先等级和需求售后服务新产品开发新产品老产品新产品老产品生产运作能力企业能力供应商能力技术系统人员CIMJITTQMR&D销售财务管理支持平台人力资源管理信息管理生产运作战略思维2.3.2生产运作战略生产运作战略制定的依据：内、外行业内竞争潜在竞争者供应商的力量购买者的力量替代品的威胁经济因素科技因素政治因素社会因素自然因素国际因素行业内竞争潜在竞争者供应商的力量购买者的力量替代品的威胁经济因素科技因素政治因素社会因素自然因素国际因素2.3.2生产运作战略生产运作战略分析方法1.价值链分析法2．SWOT分析法3．BCG矩阵法4．GE多因素投资组合矩阵法5．Hofer产品/市场发展组合矩阵法2.3.2生产运作战略值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。价值链分析法要求企业在制定生产运作战略时首先必须认识到如何构造自己的价值链，将企业活动分为基本活动和支持活动两个方面。企业基础管理人力资源管理技术开发采购来料储运加工装配成品储运市场营销服务企业利润支持性活动基础性活动价值链分析法2.3.2生产运作战略SWOT分析法该分析方法是对企业内外环境进行全面、系统、准确的分析，达到识别外部环境的机会(Opportunity)与威胁(Threat)，发现内部资源与能力的优势(Strength)和劣势(Weakness)的目的。并根据分析结果中外部环境和内部资源能力的匹配情况制定相应的发展战略、计划以及对策等。如下图所示WOWTSOST威胁(T)机会(O)企业采取紧缩战略企业采取稳定战略企业采取稳定战略企业采取增长战略优势(S)劣势(W)企业资源与能力企业外部环境状况2.3.2生产运作战略BCG矩阵分析法又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等。如下图所示，该方法强调企业实力与市场吸引力的结合，认为如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，才是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。高低金牛问题瘦狗明星高低销售增长率相对市场占有率死狗弱狗短期问题长期问题今日之星未来之星强金牛弱金牛导入期成长期导入或衰退期成熟期2.3.2生产运作战略GE多因素投资组合矩阵分析法又称麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵法等。是对BCG矩阵法的一种改进，和BCG矩阵仅考虑两个因素不同，该方法考虑更多因素，但都包含在市场吸引力和企业竞争实力两个组合变量内。其中，市场吸引力包括：市场规模、年市场占有率、行业历史利润率、竞争强度、技术影响、通货膨胀、能源影响、产品/服务差异化、社会文化、政治法律、环境等。企业竞争实力包括：市场占有率、竞争单位市场增长率、产品/服务质量、品牌信誉、分销网络、营销能力、生产运作能力与效率、产品/服务范围、单位成本、原材料/零件/部件/组件供应、研发优势、管理等。GE矩阵如下图所示。2.3.2生产