01战略地图之《组织协同》

公司产品线企业价值定位SBU*ASBUBSBUCSBUDF0L0P0C0F0L0P0C0F0L0P0C0F0L0P0C0F0L0P0C0业务单元计分卡（创造源自客户的价值）财务“我们的股东在财务方面的期望是什么？”学习与成长客户内部流程“我们如何整合我们的人员、系统、文化这些无形资产去改进关键流程？”“我们必须注重哪些流程的优异运营才能使我们的客户和股东满意？”“我们应该如何为客户创造价值以达到我们的财务目标？”企业计分卡（创造源自企业的价值）财务协同“我们如何提升各业务单元的股东价值？”学习与成长协同客户协同内部流程协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”“我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应，或价值链整合？”“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”SBU＝战略业务单元源自客户的价值源自企业的价值图1-2开发企业计分卡企业计分卡财务协同“我们如何提升各业务单元的股东价值？”学习与成长协同客户协同内部流程协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”“我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应，或价值链整合？”“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”内部资本管理——通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同企业品牌——将多元业务整合在同一品牌下，宣传推广共同的价值观和主题交叉销售——通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位——通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验共享服务——通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应整合价值链——通过行业价值链相连的流程进行整合而创造价值无形资产——共享人力资本、信息资本和组织资本的发展图1-3组织协同的来源企业价值来源（战略主题）董事会企业战略更新财务信息系统人力资源职能战略更新公司战略图董事会战略图2公司战略图公司职能部门战略图3企业职能单位客户供应商/战略伙伴业务单元战略更新财务信息系统人力资源支持单元战略更新业务单元战略图支持单元的服务5支持单元6714公司战略图业务单元战略图8公司职能部门战略图业务单元职能部门战略图＝组织协同查验点X图1-4在战略策划流程中建立组织协调企业战略计划流程业务单元计划流程协同效应财务协同“我们如何提升各业务单元的股东价值？”学习与成长协同客户协同内部流程协同“我们如何发展和共享我们的无形资产？”“我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应，或价值链整合？”“我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？”企业价值定位企业计分卡内部资金的支持•加大对新增长业务的投资力度•从成熟业务赚取现金•单店销售增长•战略投资度•自由现金流客户移植•将成熟客户移植到新生业务单元•来自共有客户的收入•单个顾客年销售额增长率品牌建设•在主流产品线基础上建立特色分支品牌•主导产品的市场份额终端商店群•建立购物中心的商店群，促进跨品牌消费•每平方英尺的销售额•商店顾客流量采购规模•建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可靠的产品•退货率•订单完成率构建管理平台•共享战略岗位及技能•创造组织协同•共享关键系统和知识•人力资本准备度•关键员工轮岗率•组织协同指数•共有系统与计划相比•共享最佳实践图1-5开发SMI公司战略地图SMI（公司层面）企业价值定位企业计分卡•内部投资的增长•移植成熟客户度维务财度维长成和习学度维户客度维程流部内•单店销售增长•投资度•自由现金流•来自共有客户的收入•单个顾客总营业额增长率•建立特色分支品牌终端商店•规模采购•市场份额•每平方英尺销售额•商店顾客流量•退货率•订单完成率•品牌认知度•销售增长(按产品类别分)•新客户数量•每平方英尺销售额•商店顾客流量•退货率(体现质量问题)•订单完成率(与计划比)•同店销售量•现金流•存货周转率•费用与销售额之比•销售增长•来自共有客户的收入•单个客户总销售额•客户忠诚度•来自共有客户的收入•单个客户总销售额•客户满意度•品牌认知度•各产品类别的销售额•市场份额•每平方英尺销售额•商店顾客流量•退货率(体现质量问题)•订单完成率(与计划比)•战略岗位及技能•组织协同•共享系统•人力资本准备度•关键员工换岗率•组织协同指数•共有系统与计划相比•共享最佳实践•战略岗位准备度•组织协同指数•战略信息系统准备度•共享最佳实践•战略岗位准备度•组织协同指数•战略信息系统准备度•共享最佳实践运动产品男士休闲服饰男士户外服饰男鞋公司财务部信息系统部人力资源部采购部公司营销部房产部X＝组织协同查验点5支持单元(新增业务)(现有业务)业务线431图1-6SMI公司层面与业务单元的组织协同SMI（公司层面）企业价值定位•内部投资的增长•移植成熟客户度维务财度维长成和习学度维户客度维程流部内•建立特色分支品牌•终端商店•规模采购•采购量增长•成立不到两年的部门带来的收入百分比•成本占销售额的比例•主导产品渗透率•战略岗位及技能•组织协同•共享系统•联合计划•制定联合计划的部门比例•产品开发•产品创新数量•A类厂家产品比例•订单执行•订单履约数量•订单退回率•人力资本准备度•团队合作度（全球团队）•信息获取度（员工调查）X＝组织协同查验点5采购部计分卡471图1-7SMI公司层面与支持单元的组织协同产品线(新生)(成熟)长期采购战略1.质量2.交货期3.订单满意度4.价格5.时尚投资6.能力7.响应时间8.关系管理采购部服务协议•供应商等级评选•供应商反馈•客户反馈(服务协议)供应商服务协议长期采购战略1.质量2.交货期3.订单满意度4.价格5.时尚投资6.能力7.响应时间8.关系管理AFGEDCB独立供应商度维务财度维户客度维程流部内度维长成和习学8支持单元3管理层回顾流程1.实施行动方案2.回顾行动方案3.月度战略计划会4.计分卡回顾5.总裁季度小结6.董事会——四个季度的滚动预测战略管理流程战略计划1.战略分析2.更新企业战略图3.更新公司职能重点工作4.更新业务单元战略图/指标5.更新支持单元战略图/指标6.更新董事会(BOD)战略财务计划1.启动年度财务预算2.确定行动方案和重点工作3.完成服务协议4.完成年度财务预算5.董事会批准年度财务预算总裁在管理层会议上作计划的沟通人力资源计划1.设立个人呢计分卡目标2.个人发展计划3.完善管理层奖金计划（MIP）4.个人计分卡回顾5.薪酬评估/奖金发放一二三四五六七八九十十一十二二一三企业角色定位企业职能业务单元协同支持单元协同董事会协同1384527个人协同一二三四五六七八九十十一十二二一三Q1Q1Q1Q2Q2Q2Q4Q4Q4Q3Q3Q3Q1Q4Q3Q2X＝组织协同查验点图1-8SIM公司的整合和治理流程图1-9SMI公司组织协同图企业＋业务单元企业＋董事会企业角色企业＋员工企业职能部门＋业务单元支持部门业务单元＋支持单元业务单元＋供应商业务单元＋客户12467583企业注释弱强财务经理产品或地区法务公共关系房地产人事工程财务销售生产采购运输研发董事会总裁高层管理委员会审计经理审计福利广告技术分析技术员工关系材料与成品技术分析产品或地区产品或地区产品或地区产品或地区产品或地区设备原材料半成品材料销售部门销售部门总部高层管理者职能部门中层管理者运营单元基层管理者办公室办公室和办公室办公室图2-1多业务单元、多职能的企业董事会总裁高层管理委员会副总裁财务人员副总裁顾问人员财务经理审计经理债券税务审计福利统计人事法务采购广告公共关系工程开发服务运输房地产爆炸物胶片光纤化学涂料塑料会计采购销售生产研发运输会计采购销售生产研发运输员工员工总部高层管理(业务和职能)事业部职能部门运营单元中层管理基层管理图2-2杜邦公司：多事业部组织架构范例业务职能业务单元1业务单元2……业务单元n研发业务单元1的研发经理业务单元2的研发经理……业务单元n的研发经理采购业务单元1的采购经理业务单元2的采购经理……业务单元n的采购经理生产业务单元1的生产经理业务单元2的生产经理……业务单元n的生产经理营销业务单元1的市场经理业务单元2的市场经理……业务单元n的市场经理销售业务单元1的销售经理业务单元2的销售经理……业务单元n的销售经理图2-3矩阵式组织架构国家1国家2……国家n产品线1业务单元11业务单元12……业务单元1n产品线2业务单元21业务单元22……业务单元2n产品线3业务单元31业务单元32……业务单元3n＞＞＞＞＞＞＞＞＞∨∨∨＞＞＞图2-4全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构价值创造最大化下属企业销售的价值最大化提供专业技巧与指导确保稳定性建立下属企业网络积极主动的控制关键职能集中化的世界级水平开发并执行创新性解决方案迅速识别极具增长性的投资机遇持续的培训和最佳时间分享建设多元化文化环境吸引并保留优秀员工目标指标价值创造最大化净资产增长内部投资回报率下属企业销售的价值最大化下属企业溢价净值迅速识别极具增长性的投资机会新投资者的数量和质量新合作伙伴实现的业务数量和价值提供专业技巧与指导主要控股企业对专业技巧的增值的领悟新概念的实施数量每项实施的平均时间确保稳定性现金危机信用额度（等级）保持长期良好关系的金融机构数量建立下属企业网络新目标关系户的数量与质量每个公司将关系户转化为长期关系的数量每个企业的企业之间共享的关系户的数量积极主动地控制所有层面聚焦战略并开发BSC的数量积极治理小组识别的新业务机会数量积极治理小组减少的损失量关键职能集中化的世界级水平税收占利润的百分比（最优税收结构）交易产生的现金量最大化金融产品的成本减少量开发并执行创新性解决方案被评估的解决方案数量首次实施的数量新方案实施的满意度建设多元化文化环境跨国团队的数量与Aktiva有业务关系的国家数量吸引并保留优秀员工高端人才数量员工满意度及保持率成功识别“明星”员工成功管理业绩不佳员工持续的培训和最佳实践分享被识别的具培训与发展需求的员工数量之比来自外部培训所产生的新观点数量每个员工提出的内部培训建议数量务财户客程流部内长成和习学表3-1Aktiva公司积极治理战略图图3-2NPI2005年计分卡NPI使命：树立慈善事业新模式的典范，提供战略和财务资源，使具有原件的社会企业家和他们的组织形成创新的持续不断的影响力纬度目标指标社会影响力A.创建世界一流的慈善基金，选择投资优秀的社会企业家并帮助代价成长1）下属机构在企业使命下实现高业绩a）达成与增长：从各机构中得益人数的年度增长合计b）增长：各机构收入年度增长合计c）质量：下属机构达到质量标准之比（5％以内）d）持续性：各业务“毕业清单”的平均变化2）高潜力机构增加的数量a）对通过尽职调查标准的新机构的投资量B.利用结果、经验和关系，为高成长的社会企业家创建良好的环境3）认识到在本集团是有影响力的关键企业，可以促进机构的主要经营者为高成长的社会企业家创造更好的环境a）成功召集社会企业的关键领导并制定行动导向的执行方案b）形成详细的战略，以促进关键行动方案的实施及衡量成功的指标的达成。此外，为每个行动方案设立里程碑，衡量的指标包括：i.NewProfit被纳入重要事件或讨论中ii.增加采用“NewProfit”模式的其他慈善企业的数量或规模ii.达到“规模”的社会企业获得长期增长的数量投资人C.集团投资者高度满意4）投资者满意度调查D.社会企业家对集团合作的价值认同5）全面满意度调查E.确保集团北美地区合伙人对TMG‘s投资于集团的资源承诺的高度满意6）集团北美区合伙人对NewProfit的满意度调查财务F.收入增长额度7）募捐获得的总投资量高贡献投资者的投资增长之比董事会的筹资增长比例8）完成一家新合资机构G.形成具有系统性、可预见的流程，而非仅依赖于集团创始人9）每个高级合伙人投资活动事件投入所获得的投资额10）达成意向的合格候选投资者数量#（或者说：最近三个月与现有投资人联络过的有明确投资意向的个人推荐）H.以更多的资源和资金提高向下属机构直接投资的机会11）“杠杆比率”NewProfit为下属机构带来的资源的价值与直接投资新企业之比内部运营I.强化关键经营决策的内部财务控制12）投资覆盖率达100%的