01派克精益化体系-制胜策略和精益方向

1派克精益化体系制胜策略和精益方向©2003ParkerHannifinCorporation,Cleveland,Ohio,USA.AllRightsReserved2003年7月21日版2学习要点1.把精益化体系作为企业的制胜策略来介绍2.说明精益化体系如何影响制胜记分卡上的财务指标3.什么是精益化体系？3制胜策略1.制胜策略概述2.第一轮练习3.精益化体系介绍(录像)4.精益方向5.第二轮练习6.精益方向7.第三轮练习8.精益方向总结时间安排45分钟30分钟16分钟15分钟20分钟15分钟20分钟10分钟大约3小时内容4目标首要目标客户服务财务状况盈利性发展策略内部经营收购全球化经营及时将高质量的产品交送客户提供增值服务最好的系统-相互关联供应商战略采购运作精益客户战略定价欧洲型的主动性创新的产品系统解决方案强大的销售网络远景一流的充满活力且控制良好的公司经充分授权的员工派克制胜策略5突破性的目标•所有的部门必须完成-•15%销货利润•21.4%净资产回报率•精益化体系将帮助您完成此目标6制胜策略05101520250.40.50.60.70.80.9净资产/销售额销货利润%北西东南销售利润率体现盈利能力净资产/销售额比率反应公司资产是否被有效的用来创造销售额为能够向西北方向移动我们必须：?服务客户?创新产品?寻找新业务?降低资产总额?控制成本?提高效率?降低成品库存?降低部件库存?降低返工/废品率净资产回报率(RONA)北-向-西北(NxNW)7运作供应商客户战略采购战略定价精益化财务问题的重点欧洲型的主动性8客户服务降低库存降低成本精益化的企业尽全力“减少废品”最佳商务流程最佳生产流程经充分授权的员工精益化操作要点9我们希望所有派克雇员实现精益化经充分授权的员工10精益化库存库存是一项浪费11精益化运作精益化之前精益化以后12库存10亿美元的机会1318.212.914.513.212.211.802468101214161820%占销售额比例帕克行业平均水平DoverEmersonDanaherITW帕克行业平均水平DoverEmersonDanaherITW与行业内其他市盈率为20倍的公司相比派克的库存量比较14精益化设施在2002年，我们在设施建设方面节省了约2千万美元15与行业内其他市盈率为20倍的公司相比派克的资本项目投资4.33.64.53.73.12.300.511.522.533.544.5%占销售额比例帕克行业平均水平EmersonDoverITWDanaher帕克行业平均水平EmersonDoverITWDanaher比较16精益化资本项目投资比率每减少1%将带来6千万美元的节省17精益化客户服务提高客户服务质量18库存下降实施精益化战略以后腾出更多空间减少设备投资(每年节省2千万美元)提高客户服务质量19精益化运作的成果减少了约4千万美元的库存按时交货率从91.3%上升到99.6%节省了6千万美元的建设开支交货时间从111天下降到4.3天节省了450万美元的工厂扩建费用零件库存从43天减少到1个班次库存天数从1.5月下降到2天部门实例:20练习第一轮实践练习21练习步骤第一轮•每4到5名学员组成一个小组，小组成员必须坐在教室的不同位置•选取一名组员来递送材料•第一轮:启动秒表，同时小组的第一名成员开始在6张帖纸上分别书写自己的名字•然后由材料递送员将第6批帖纸递送给小组的下一名成员（距离越远越好）•继续进行练习，直到小组的最后一名成员收到第一批帖纸，并记录下“启动”时间•开始第一轮练习，时间为3分钟22记录数据第一轮•在第一轮练习结束时，记录已经完成递送的帖纸数量（吞吐量）、报废数量以及仍在传递中的帖纸（工作件）的数量•成本、销售和利润数据：–把小组成员数x2美元–把占用的台子的数量x小组成员数–将已经完成递送的帖纸数量和报废数量之和x10美元，得出材料成本费用–将已经完成递送的帖纸数量x30美元，得出销售额•展现第一轮练习中仍在进行传递的帖纸数量和吞吐量•计算销货利润率：(销售额－成本)/销售额•计算净资产回报率：(台子数量+小组成员数量)/销售额•在图形中表示吞吐量vs工作件数量和销货利润率vs资产/销售额(NxNW)的关系•画出帖纸传送过程的价值流程图，在图中标出工作件的位置并计算价值增加的时间23什么是好的业绩?增加新产品在销售总额中的比率增加系统销售强大的销售网络50%销售/50%代加工成为成本最低的厂商30%以上的毛利率完美的多元化经营推销派克理念所有产品的市场占有率为第一或第二25倍以上市盈率核心客户35%以上的市场份额15%营业利润忠诚的客户10%复合增长率精益化(NxNW)：销售利润率vs资产/销售比率95%以上的准时交货率一流的客户服务财务状况盈利性增长24精益化思考•确定价值•明确价值流程•流动•引流•尽善尽美精益化思考,Womack&Jones此原则适合在企业内部总体施行25什么是精益化?快速到达市场,最好的质量,通过缩短价值流程来缩减成本精益化基本要素准时制生产方式Jidoka人类资源管理26绝大部分的交货时间不能增加客户价值价值增加部分从2%到10%非价值增加部分从90%到98%真正意义上的增值过程非增值过程TotalLeadTime必要性减少非必要性清除传统的派克重心浪费或者无价值增加流程总交货时间27时间成本资源:材料方法机器人力管理资金源动力市场实际时间可能时间流程可能利润实际利润非计划性的因素28浪费事项•过量生产•物料搬运和流动•库存•等待•缺陷•过度处理•未得到利用的人力资源•运输29练习第二轮练习30继续刚才的练习第二轮•以小组的方式讨论在你们的流程中是否存在浪费（等待、运输、库存等）•去除浪费事项，将批量大小减少到3张帖纸•第二轮：启动秒表，同时小组的第一名成员开始在3张帖纸上分别书写自己的名字•然后由材料递送员将第3批帖纸递送给小组的下一名成员（距离越远越好）•继续进行练习，直到小组的最后一名成员收到第一批帖纸，并记录下“启动”时间•开始第二轮练习，时间为3分钟31记录数据第二轮•在第二轮练习结束时，记录已经完成递送的帖纸数量（吞吐量）和仍在传递中的帖纸（工作件）的数量•成本、销售和利润数据：–把小组成员数x2美元–把占用的台子的数量x小组成员数–将已经完成递送的帖纸数量和报废数量之和x10美元，得出材料成本–将已经完成递送的帖纸数量x30美元，得出销售额•计算销货利润率：(销售额－成本)/销售额•计算净资产回报率：(台子数量+小组成员数量)/销售额•在图形中重新表示吞吐量vs工作件数量和销货利润率vs资产/销售额(NxNW)的关系•重新画出帖纸传送过程的价值流程图，在图中标出工作件的位置32价值流程优化现行状况下的流程图现行状况下的流程图StateStreet组装厂商1xDaily交货组装#21C/T=40秒C/O=0运行时间=100%2班次27,600秒/班次组装#11C/T=62秒C/O=0运行时间=100%2班次27,600秒/班次S.焊接#21C/T=46秒C/O=10分钟运行时间=80%2班次27,600秒/班次S.焊接#14600L2400R1C/T=39秒C/O=10分钟运行时间=100%2班次27,600秒/班次冲压I卷板5天C/T=1秒C/O=1小时运行时间=85%27,600秒/班次EPE=2周II1100L600RI1600L850RI1200L640RI2700L1440R分段运输200吨Michigan钢铁公司500英尺卷板星期二+星期四生产控制物料需求计划日订单30/60/90天预测每周公布6周预测周计划日交货安排1秒39秒62秒40秒价值增加时间=188sec.46秒5天7.6天1.8天2.7天2天4.5天生产交货时间23.6天=18,400件/月-12,000LH-6,400RHTray=20件2班制920件/天33以视图的方式表示生产流程参见流程图34价值流程优化未来价值流程图1x天交货分段运输LR焊接+组装Takt=60秒C/O=0工作时间=100%2班制总加工时间168秒冲压200吨卷板卷板tote批次卷板Michigan钢铁公司500英尺卷板生产控制日常订单6周预测卷板日常事务日常订单202020OXOX日常订单30/60/90天预测EPE=1班次C/O=10分钟.日常交货焊工工作时间焊工换班去除浪费-1.5天1秒1天168秒2天生产交货时间价值增加时间=4.5天=169秒拉完全改变StateStreet组装厂家18,400件/月-12,000LH-6,400RHTray=20件2班制920件/天35企业和系统思路价值…价值流程…流动…供货商采购计划和进度安排工厂财务信息系统人力资源系统价值流程36蜂窝状布局方式的设计转换式的生产流程布局（通常包括不同类型的机器）使得每道不同的工序能够在一个紧凑的区间内有序的进行，生产线通常设计成U-型，只允许单件工作件在生产线上流动，由于生产由多道工序组成，可以方便地安排工作人员。37Scale:1/4”=1FootT-Ass'yTubeAss'yCutterHeatTreatPackageLabelTubingL-Ass'yTest在方格纸上画上布局图比例:¼英寸=1英尺T-Ass'yTubeAss'yCutterHeatTreatPackageLabelTubingL-Ass'yTest热处理TubeAss'y管子组装CutterHeatTreatT-组装Package包装Label装管标签装箱L-Ass'y试验TestL-组装蜂窝设计切割38Kanban牵引原则•在正常流动无法进行时，才需要牵引系统•根据客户需求来安排生产•从生产过程的最末端开始–因为这是最接近客户的地方!•从已经完成的生产中取出产品（牵引）•向供货商索要原材料（牵引）•减少库存，并避免缺货•人员通过观察即可决定需要生产什么以及生产多少39总组装用信号来进行生产控制总组装进度表预装预装------------供应商制作制作机加工机加工供应商供应商供应商供应商-------------------------------Kanban牵引原则40练习第三轮练习41继续刚才的练习第三轮•以小组的方式讨论在你们的流程中是否存在浪费（等待、运输、库存等）•去除浪费事项，将批量大小减少到1张帖纸并引入kanban原则•第三轮：启动秒表，同时小组的第一名成员开始在帖纸上书写自己的名字•继续进行练习，直到小组的最后一名成员收到第一批帖纸，并记录下“启动”时间•开始第三轮练习，时间为3分钟42记录数据第三轮•在第三轮练习结束时，记录已经完成递送的帖纸数量（吞吐量）和仍在传递中的帖纸（工作件）的数量•成本、销售和利润数据：–把小组成员数x2美元–把占用的台子的数量x小组成员数–将已经完成递送的帖纸数量和报废数量之和x10美元，得出材料成本–将已经完成递送的帖纸数量x30美元，得出销售额•计算销货利润率：(销售额－成本)/销售额•计算净资产回报率：(台子数量+小组成员数量)/销售额•在图形中重新表示吞吐量vs工作件数量和销货利润率vs资产/销售额(NxNW)的关系•重新画出帖纸传送过程的价值流程图，在图中标出工作件的位置43常见的结果1.5204060销售利润率%0-10资产/销售额比率%NxNW第一轮第二轮第三轮105040302051015工作件数量吞吐量吞吐量vs工作件数量第一轮第二轮第三轮44加快转换过程•减少机器设置–尽量减少生产区间的面积，从而可以根据客户需求来安排生产•目标:–按时间间隔安排生产•(例如：班次,天,周,月)–少的生产区间面积和设置时间45一些解决问题的基本工具使用一些基本工具即可解决很多问题或者做出提高:•差距分析•Pareto分析•问题清单•影响因素和结果(鱼骨原理)•自由讨论•因素分析46Heijunka–负荷平衡•平衡一定时间段以内的产品类型和产量•作为一项用来平衡一定时间段以内的产品组合和产量的工具•好处：–最低的库存