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以卓越执行力提升学校竞争力主讲：王培林020--38256687twangpl@jnu.edu.cn广东省机械技工学校广东省工贸职业技术学校广东省贸易职业学校广东惠州商业学校广东惠州商业学校韶关市工商职业学校揭西县第一职业学校清远市清城区职业技校深圳职业技术学院广东技术师范学院与佛山市技工学校共建实习基地导论：为什么需要强调执行力？（一）案例导入：1、老鼠会议：如何防范猫的突然袭击？2、麦当劳成功的奥秘：标准化执行3、新市长上任第一招：整顿“提前吃饭问题”【新视点】：执行就是不打折扣地按时按质按量完成任务。案例二：麦当劳成功的奥秘----标准化执行QACV（核心理念）与标准化执行Quality——质量（食物质量最重要）Service——服务（让顾客100％满意）Cleaness—清洁（让顾客吃得放心）Value——价值（让顾客觉得物有所值）对顾客抱怨的标准化处理流程：（1）主动道歉（2）倾听诉说（3）额外补偿（4）记录呈报（5）跟踪检测（列入教育训练）案例三：新市长如何解决“提前吃饭问题”1993年2月，薄熙来当选大连市市长。通过调研，他决定从“提前吃饭问题”入手，拉开整顿机关作风的序幕召开各部门负责人的工作会议（15分钟），没有作任何解释，干净利落地宣布了4项决定：1、办公厅主任不能杜绝11点半吃饭现象，就得引咎辞职2、哪一个处室有人11点半吃饭，立即精简该处室人员；3、宣传部派人扛摄像机11点半在饭堂门口拍照；4、纠正不了提前吃饭问题，我就宣布辞职。但在下台之前，先把那些工作不力的部门负责人撤掉。（二）情境分析：1、鲜为人知的鸿沟：领导者预期目标与实现能力之间的差距•仅2000年，“财富”500强的前200名公司中，就有40家的CEO被解雇或被迫辞职，如柯达、惠普、摩托罗拉……•【领导者的困惑】：为何管理绩效总是难以提高？[链接]专家视点（一）：世界畅销书《执行》一书的作者拉里·博西迪、拉姆·查兰指出：在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于战略本身没有得到很好的执行。[链接]专家视点（二）中国资深的实战型培训专家余世维博士认为：中国企业不缺技术、人才与战略，中国企业面临的真正危机是：执行力严重缺失！2、认识的误区：领导者制定战略，员工们落实执行。▲传统CEO的看法：执行属微观管理，是员工的事。▲新视点：执行是领导者最重要的工作因为：执行力的强弱，恰恰是导致企业领导者预期目标与实现能力之间差距的主要原因。[链接]2001年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人必须掌握的技能之一。3、理解“执行”的三个要点：•执行是战略的一个内在组成部份；•执行是领导者的主要工作；•执行是组织文化中的核心要素。▲新视点：建立一个注重执行的组织文化。经营企业的“九字真言”：建班子定战略带队伍（执行力强的队伍）----柳传志青岛海尔总裁张瑞敏【案例】：海尔的“砸冰箱事件”1985年，一位用户向海尔反映电冰箱质量有问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库还有76台质量有问题的电冰箱。当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂职工。这时张瑞敏却作出有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！当时许多老工人当场就流泪了。那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物质还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买。如此“糟蹋”，大家心疼啊！但张瑞敏选择了初衷不变！结果，伴随着那一阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！海尔文化认为：“有缺陷的产品，就是废品！”1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”（三）背景分析：校长与学校竞争力：1、校长角色分析：1）教育家2）政治家3）企业家？2、学校竞争力指学校在争夺办学资源（人、财、物、空间、政策等）和争取办学效益方面超越其竞争对手的能力，主要包括：生源竞争力、师资竞争力、资金竞争力、校友资源竞争力、学校品牌竞争力等。【链接】一项研究资料:增加一个体力工人，可取得1∶1.５的经济效益；增加一个技术工人，可取得1∶２.５的经济效益；增加一个有效的管理者，可取得1∶６的经济效益。3、领导者的“三力”结构1）思考力作出好的决策，需要有机智的头脑和良好的思考能力，这就是思考力2)决策力在众多方案中确定出一个最佳方案，这就要靠决策力。决策应抓两个关键点：一是确定重要与紧急问题（有4种可能性，应区别对待）；二是重视效果与效率3)执行力选择具有强执行力的人去做事，确保决策的有效执行（四）理论框架1、执行的三大基本要素2、执行的三个核心流程3、执行的八项基本法则4、执行的四大管理系统5、执行不力的六个原因6、执行的三个关键层次一、执行的三大基本要素要素一:领导者行为要素二:建立组织文化变革的框架要素三:人员的配置（一）要素一：领导者行为优秀的执行型领导应努力做到以下七条基本行为:1.了解你的组织与员工（不能只听汇报、看报表，应直接深入第一线掌握第一手资料）2.坚持以事实为基础（不能局限于组织内部，应在与对手比较中认识自己的优势与劣势）3.确定明确的目标并对它们进行排序（把主要精力集中在几个关键环节）4、重视反馈，及时跟进（措施保证，环环相扣）5、对优秀执行者进行奖励（奖罚严明）6、提高员工的能力与素质（在执行中指导）7、了解你自己（执行型的领导应有足够的情感强度，对表现不佳者决不姑息纵容）（二）要素二：建立文化变革的框架•执行型文化的硬件：将奖惩与业绩直接联系起来（“三化”原则：制度化、量化、透明化）。•执行型文化的软件：--共同的信念（上下同欲者胜）；--开放的对话（解放思想，积极对话）；--真诚的沟通（为有效解决问题而努力）（三）要素三：人员的配置•选拔执行力强的人才（人才的正确选拔是组织可持续发展的关键所在）；;•建立量才适用的评估系统并培养员工;•有效指挥并激励别人完成任务。.（“冰山”理论：人的价值90%未被开发）二、执行的三个核心流程---战略流程：界定组织希望前进的方向；---人员流程：界定哪些人该参与其中；---运营流程：为这些人员指明路径，并将长期的规划分解成短期目标，以实现这些目标。二、执行的三个核心流程（一）人员流程[地位]：最重要的流程（柳传志：执行力就是任用会执行的人）[操作]：---将人员与组织战略和运营结合起来（优秀战略必须通过有力执行才能实现）---为组织提供完善的领导层培养渠道（建立“高层领导后备梯队”制度）---坚决处置执行不力的人员♦执行力强的人的三个特征：（1）自动自发有做好工作的意愿与责任心（2）注重细节认真负责，将工作做好做细，在细节中寻找机会（3）为人诚信有团队精神，人际关系良好（二）战略流程SWOT分析（战略分析工具）：要素:优势(S)、劣势(W)、机遇(O)、威胁(T）组合:SO、WO、ST、WT（“战略三角形”：市场—本企业—竞争对手）▲把整体的战略目标分解为阶段性目标；▲把优秀的战略计划变成可执行的一系列行动。【链接】“经营战略三角形”：市场本企业（竞争）对手（三）运营流程内容：组织预定在一年内完成的各项方案地位：把战略流程与人员流程联系起来操作：--制定符合实际的切实可行的运营计划；--抓住关键性指标（如营业收入、营业利润、现金流量、市场占有率、生产率等）--评估运营计划：跟进、协调和应变。（会议之后应有一份详细的跟进计划，向每个与会人员发送一份备忘录）三、执行的八项基本法则（一）以组织发展目标为中心所有人员的行为都必须围绕这个原则。（二）运用二八法则（20/80原则、集中原则）抓住“KFS”—成功的关键点。--摒弃“复杂”，力求“简洁”，集中力量抓好“关键的少数”。【链接】“二八法则及其运用：（系统中）20%的要素-------80%的功能（另外）80%的要素-------20%的功能运用：以主要的精力抓好“关键的少数”；把有限的资源集中在“成功的关键因素”（KFS）。实现实现（三）关键：执行必须从领导者做起领导必须一手抓战略，一手抓执行力案例：青岛海尔张瑞敏忍痛带头抡锤砸冰箱。（四）中坚：依靠具有强劲执行力的中层队伍分配任务，落实责任，指导检查，追踪进程。（五）全局：建立重视执行的组织文化关键是建立有激励力度的用人机制和人才成长机制，让全体员工变得更有执行力。●如何有效地建立重视执行的组织文化？（1）重视绩效考核（以事实和数据为依据）操作要领：强调什么，就把它纳入考核。（2）建立一套行之有效的激励体系。以“激励”为杠杆，提升整个团队的执力（对执行中表现不同的人员区别对待）---提拔、重用执行力强的人；---处罚、解雇执行不力的人。（六）高效执行的“四化”进程：1.把复杂的事情简化；2.把简化的因素量化；3.把量化的因素流程化；4.把流程的运作制度化。案例一：♦海尔的战略目标：进入世界500强（共同愿景）“创国际一流名牌”●目标分解：“三分天下”的全球战略---国内生产国内销售占三分之一---国内生产国际销售占三分之一---国外生产国外销售占三分之一●战略措施：---抢时间：以最短时间全面达到国际先进水平---抢空间：最大限度地扩大国内国际市场范围【案例二】海尔的高效执行•海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的责任人。如：海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。案例三：江西省电力公司企业文化规划的战略目标（2000年）（其中）阶段目标：●三年打基础：力争2001年前，85％的公司直属企业成为省文明单位；2002年前，100％的地（市）供电企业在当地行业测评中名列前茅；2003年前，省电力系统和省电力公司成为省文明行业和国家电力公司双文明省公司。●五年达标准：力争2005年前，80％的县供电公司达到省公司双文明单位和地（市）以上文明单位，省公司达到国家电力公司的一流省电力公司标准。●十年上台阶：力争2010年前后，省电力公司成为国内一流企业，并跻身国家级文明单位行列。广东技术师范学院（七）以绩效考核提升执行力--岗位责任制：择优汰劣--两大机制：激励机制、制约机制案例（末位淘汰）：宁波三星撤换长期滞留在最后的10%员工。（八）在第一时间行动“兵贵神速”，立即行动。[新视点]商法借鉴兵法：---中国孙子兵法要诀：兵贵神速---美国西点军校22条军规的最后一条就是“立即行动”【案例】“西点法则”的22条军规：1、无条件执行2、工作无借口3、细节决定成败4、以上司为榜样5、荣誉原则6、受人欢迎7、善于合作8、团队精神9、只有第一10、敢于冒险11、火一般的精神12、不断提升自己13、勇敢者的游戏14、全力以赴15、尽职尽责16、没有不可能17、永不放弃18、敬业为魂19、为自己奋斗20、理念至上21、自动自发22、立即行动案例:美国西点军校据统计，近20年来，全球500强中，从美国西点军校毕业出来的董事长就有1000多名，副董事长有2000多名，总经理或董事这一级的有5000多名。世界上没有任何一家商学院能够培养出这么多的顶级人才。为什么？其中一个重要原因：西点军校对学生要求的标准——准时、守纪、严格、正直、刚毅（而商学院重视的是培养学生商业知识和经验）【案例】沃尔玛的执行纲领（原则）1、日落原则2、三米微笑原则3、共享原则4、检查原则5、不依赖明星原则6、超越顾客的期望原则7、日出原则（齐声呼喊公司口号）[总结]：执行力强的人具有三个基本特点：——信守承诺——结果导向——永不言败四、执行的四大管理系统（一）执行的计划（预算）系统（二）执行人的岗位职责系统（三）执行效果的检查系统（四）执行结果的考核系统四、执行的四大管理系统（一）执行的计划（预算）系统目的：落实战略规划，起驱动作用步骤：1、制定年度规划目标和预算计划，并分解到各个业务层面和季度、月度计划；2、组织总体和各业务层制定业务（主