企业执行力之我见

企业执行力之我见随着行业内交流沟通的不断加深，我们对其他地铁企业的情况也逐步清晰起来。分析广州地铁所取得的成就，其根本的原因就在于有良好的执行力。经过多年的发展与积淀，广州地铁已有一套完善的战略规划体系，有一套较为科学系统的制度体系，其实最为重要的是公司内部能够按照既定的战略目标和制度规则行事。对员工而言，执行就是完成任务的过程。对企业领导者而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。反观我们自身，缺乏明确的战略体系，也就谈不上战略执行了；制度体系不完善，也就做不到有法可依了；制度的严肃性不够，也就不能做到有法必依了；监督体系及力量不健全，也就达不到违法必纠了；部分管理人员对自身要求不严，不能起表率作用，也就不能执法必严了；为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上，此时公司变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。做事前怕狼后怕虎，照顾这个人的情绪也照顾那个人的情绪，道理都很动听，但结果往往造成执行力丧失。在某种程度上说，执行力遗失是管理上的最大黑洞。造成公司内部执行力不佳的原因有许多，主要包括①管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。②管理者出台管理制度时不严谨。经常性的朝令夕改，让员工无所适从。不按职责及流程办事，对一些本属于一个部门的事情随意地强加于另一个部门，最后导致有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。③工作中缺少科学的监督考核机制。一是没人监督，二是监督的方法不对。④公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同。如何加强天津地铁及员工的执行力，做到执行与决策的同步，使公司战略及高层意图能够被员工迅速理解并正确执行，是决定企业能否正常发展并不断强大的最主要的因素。企业战略、企业文化、激励机制、行之有效的制度和对员工思想的准确把握，是打造天津地铁内部执行力的几大法宝。1、企业战略——执行力的前提执行是实现战略方法和路径。执行力的精髓在于：组织内将人员、战略、企业运营三个流程的完美结合。企业战略是执行力的主体和内容，没有企业战略，执行力无从谈起，没有执行力的企业战略无疑是一纸空文。战略和执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。天津地铁不仅要有成形的战略规划文本，更要构筑完整、有效的战略管理体系。企业内部有人认为制定了包括使命、愿景、战略目标在内的完善的战略规划目标，战略管理的任务完成了，于是战略规划文本被束之高阁，企业经营还是凭感觉，从而造成战略和经营两张皮的局面。这说明，只制定出战略规划是远远不够的，还要通过各种机制保证战略规划能够付诸实施，同时还要通过特定机制及时纠正经营活动中出现偏离战略意图的行为，并根据情势的变化及时评价战略规划的有效性，看看企业资源配置是否有价值。也就是说，企业制定战略规划后，还必须建立战略实施中的监控机制、定期战略评价和改进机制。只有战略制定、战略监控、战略评价形成三位一体、循环互动，才能构成完整的战略管理体系，保证企业按照战略规划的导向有效地运行。战略制定是战略管理体系首要的一环，其目的是确定企业的发展目标和实现目标的措施、方案。其内容一般包括：设定企业的发展目标；分析内外部环境（外部环境分析主要包括行业分析和竞争分析）；分析企业的资源和能力；分析企业相对于目标而言的优劣势、机遇和挑战；制定和选择战略方案等。在明确总公司的思想性、原则性和粗线条的战略后，我们还需研究拟订各专业细化的发展战略。战略出台后，保证其有效实施才是管理的核心命题。显然，做到这一点需要制度性的监控措施而不能依赖于人治。我们将致力于构筑制度化的战略监控和战略评价体系。设想的工作方式是：在综合掌握企业内外部信息和调研的基础上，定期撰写《战略监控报告》，着重从战略角度分析、评价年度经营计划的执行情况，及时纠偏，并评估潜在的增长机会，提交决策层作为决策依据（年度经营计划可视为战略规划的分解）；每年度末，还将根据年度经营情况撰写《战略评价报告》，评价战略规划本身的效力，从战略角度分析年度经营计划的执行效果，并对下一年度的经营计划提出评议意见。我们还设想以三年为周期，循环性地实施上述操作，从而形成从事前的研究、规划，到事中的监控、修正，再到事后的评价、改进，这样一个持续创新、不断完善、螺旋式上升的战略管理体系。战略管理是综合性的管理，不是某一个或几个部门所能为。构筑完整、有效的战略管理体系是一种全员行为，需要党政领导、职能部门和普通员工的密切协作，才能使战略规划具有现实指导性和可操作性，得到很好的实施，最终达成战略目标。2、企业文化——执行力的航标造成天津地铁执行力不强的最深层次原因是公司缺乏一种执行的文化。要想有针对性地加强天津地铁的执行力，一定要塑造良好的企业文化，通过企业文化，树立共有的价值观，用共同的价值观念来引导整个团队；让员工与公司的愿景、价值观相连结；同时，要提炼出企业的核心理念，使其像灯塔一样，照耀员工的行动。同时，要根据企业的价值和理念进行造人，要根据它的企业文化进行选择，使企业的员工能够基本认同这些价值观念和理念，同时，这些价值观念和理念也是由员工自己参与形成的，通过共同的参与，来达成共同的目标，在此过程中，员工起到了塑造价值和传达价值的双重作用。要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。这样的团队注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼。3、企业激励机制——执行力的保障天津地铁在某些方面存在着信息不畅，个人目标与企业目标严重脱离的状况，激励机制就是追求发挥每一个人最大潜能，实现双方目标的一致。企业没有一个好的激励机制，肯定是没有执行力。执行力组织的薪酬设计更多的与业绩联系，并且对业绩之衡量不仅仅是单纯的数字为标准，而是更注重一个人潜力以及为公司所做的贡献，换言之，他们对那些具有执行力的人给与更多的精神及物质上的回报。试想，没有激励，好坏一个样，就没有动力，最起码违背了管理的基本原理，管理的对象是人，而人是有感情和需求的，企业员工需要好的机制和氛围，才能发挥更大的效率。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。现在公司中出现的“上有政策，下有对策”，“雷声大雨点小”，领导布置任务，一级一级打折扣，结果不了了之，敷衍了事，一定程度上说明了企业激励机制存在很大问题。因此，建立基于能力的员工薪酬体系、以素质模型为核心的潜能评价系统、以KPI指标为核心的绩效考核系统、以经营检讨及定期述职为核心的绩效改进系统是天津地铁在激励机制建设中需要重点关注的环节。4、制度与思想：执行力的引擎古云：糜不有初，鲜克有终。就是说很多东西容易有好的开头，但是却难以坚持，对于一个公司来说，刚开始有比较强的执行力容易，要保持下去却比较难。怎样保持整个公司的活力和激情呢？一定要借助制度的力量。发挥制度的作用需要注意两点，一是制度本身是否有约束力，企业往往制定一系列制度，来确保执行力，但是，这个制度必须要有约束力，什么能做，什么不能做，要这样做，不要那样做，做什么会得到奖励，做什么会受到惩罚，都要使每一位成员遵从，如果失去了约束，团队就会涣散，执行力即刻下降。二是制度要时常跟进，人是有惰性的，要经常督促和鞭策，同时，要不停地给予动力。这时，就需要制度的跟进，不停地给予鞭策，并给予持续的激励。我们的激励和奖惩制度，一定要持之以恒，不能总是变动；同时，它是刚性的，任何人都不应该例外。这一点一定要与激励机制的建立结合进行。[6]同时必须为员工提供思想上的动力，才能使整个公司拥有持久的执行力。例如为员工建立完善的职业生涯规划（不能只停留在口头上和文件里，要用实际行动），编制完善的培训计划，使员工能力得到提高，在工作环境、个人发展机会、薪酬福利等方面创造良好的员工满意度。展现在员工面前的，是种种美好的愿景。这样，培养了员工对企业的热爱之情，使员工从思想上认同它。“思想影响态度，态度影响行动”，只有解决了员工的思想问题，才能提高他们的执行力。惟有洞邃人的思想，才能直达人心，惟有保持心灵的动力，方能保持永不枯竭的执行力。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标的系统流程。高层的执行力、中层的执行力、员工的执行力要环环相扣，才能使战略、人员、运营流程很好地相结合，以实现预定的目标。显而易见，中层处于“承上启下”的作用：在执行过程中如何调动中层员工的主动性、积极性和创造性是企业执行力能否加强的关键所在。执行力是一场变革。在公司推行执行力也许是一场变革，最大的困难是小利益团体的阻碍，部门利益的阻碍。在此过程中一定要打破部门界限，从全公司利益高度考虑，一切以公司整体利益为重。企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克?韦尔奇，是IBM前总裁郭士纳，是中国的柳传志、张瑞敏；员工方面，执行的典范当数《致加西亚的一封信》中的上尉罗文。只要我们认准了目标，就要象《致加西亚的一封信》中的那个伟大的罗文上尉，他知道自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！