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Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传企业管控与结果定向的执行力北大纵横管理咨询公司二OO九年四月九日Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传企业管控部分第2页公司管控体系通常通过两条线来实现对下属的管理法人治理结构管控模式内涵体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强内控和风险管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制动态管理静态管理组织保障公司总部有明确的组织架构、部门职责、岗位设置和分工，配备各项职能管理人员，能够正常行使对下属或子公司的管控职能法律线管理线第3页从法人治理结构层面需要明确法人治理的各个层次的管理权限第4页北大纵横的管控模式框架—明晰公司总部高层、职能部门及子公司相应职能—建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理—战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制公司管控模式组织保障系统静态管控系统动态管控系统解决的问题—解决公司和下属公司之间的粗放管理方式，形成系统且必要的方式方法；—明确重要职能部门在公司和下属子公司间管控方面的归口管理工作。—建立有效的纵向、横向沟通机制；—明晰公司和下属子公司之间的权限界定，形成“集而又团，分而又整”的集团管理模式第5页首先通过以下的步骤进行公司管控体系结构设计企业发展战略提出业务发展需要解决的问题企业管控体系的原则和原理总部和下属公司的关系界定公司和下属公司管控模式定位公司和下属公司的管控体系设计公司和下属公司的静态管控系统人事控制财务控制权限控制信息控制公司和下属公司的动态管控系统战略目标经营计划预算管理业绩管理公司和下属公司的组织保障系统职能设计组织梳理流程设计制度建设第6页公司管控体系基本要点基本要点内容备注一个定位四种管理控制模式的选择不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动态管理，减少对企业日常经营活动的干预而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控两个基础规章制度体系流程体系规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线人事控制财务控制权限控制信息控制建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线战略管理计划管理预算管理投资管理审计管理绩效管理以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制第7页公司管控设计的基本原则管控设计的总体原则―服从战略：有利于企业战略目标实现―实用性：有利于问题解决、便于实施―高效性：结构设计精简、基于业务需要―低成本：基于资源共享，又要区别对待管控设计的基本原理―母子公司的管理控制理论和模型―基于法律线的法人治理结构―基于管理和控制的静态管理控制体系、动态管理控制体系和组织保障体系部门和岗位设计基本原则―专业分工、因事设职原则―管理幅度与层级匹配和有效性原则―统一指挥、分级管理的原则―责、权、利统一原则流程和制度设计基本原则―以业务导向为主的流程设计原则―界限明确、效益和效率并重的原则―制度设计要保障决策制定和执行的程序正确性和高效性第8页公司管控体系设计组织保障系统静态管控系统动态管控系统公司管控模式第9页组织保障系统——组织结构与部门职责部门职责组织保障系统组织结构流程管控制度管控组织梳理原则主要考虑因素组织梳理方法组织结构图部门职责第10页进行组织梳理的原则和主要考虑因素公司组织结构梳理行业特点集团定位管控模式组织梳理原则战略要求组织结构设计和调整遵循以下原则―战略导向原则：在加强管理的基础上，建立能够有效支持公司未来战略发展的组织结构―管理幅度和管理层次的原则：一位普通管理者能够有效指挥下属的人数为3-7人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理；同样管理层次太多则会降低沟通和决策效率，导致信息失真和执行力下降―业务独立原则：按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠―权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制影响组织竞争力的各项因素第11页组织结构梳理的主要步骤，即“七定”管理法定战略明晰方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人岗相宜支持分解234567组织结构第12页根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下几种典型组织模式,但是任何一种组织模式都有其局限性,也不可能完全照搬套用职能性组织事业部组织地区性组织矩阵型组织董事会采购生产销售财务和管理辅助性部门董事会事业部A事业部B事业部C辅助性部门•营销•销售•其它功能•营销•销售•其它功能•生产•开发•其它董事会欧洲地区亚洲地区美洲地区辅助性部门经营分散的单元管理委员会中央部门功能性责任行业责任IIIIIIIVABCD第13页审视公司目前所处的发展阶段及其所面临的主要问题,才能理解公司对组织和管理的需求提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段公司规范化发展的初期第14页组织保障系统——流程管理部门职责组织保障系统组织结构流程管理制度管理基本概念介绍流程管控的逻辑流程设计的方法管控流程目录公司部门职责子公司部门职责组织设计原则主要考虑因素组织设计方法组织结构图第15页流程贯穿整个企业各个业务和职能部门，将各部门职能有机地联系并协调起来流程：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。流程的作用―通过执行一系列的活动达到期望的业务/管理成果―以规范的管理代替经验式的管理―流程是对企业中业务和管理中优良经验的总结和固化―流程是可以不断改进、不断提高的―不断改进流程的目的是更快、更好、更省、更容易地工作流程的构成要素―清楚定义的客户（内部或外部）―每个流程都具有明确的目标，以实现组织中的某项功能―逻辑合理、依序排列的活动―界定对工作有重大影响的决策点―具有明确的输入与输出―流程中的每项活动都有具体的权责划分，每项活动都有具体的人对其结果负责流程设计的意义在于通过流程体系的设计，进一步规范管理、提高效率内部客户或外部客户对产品或服务的需求满足内部客户或外部客户需求的产品或服务输入活动1活动2活动3活动4输出第16页价值链分析的流程设计法决策流程职能管理流程业务运作流程依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程价值链分析法企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上―在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展―在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务―在业务层的每一项活动都要体现增值性采购储存生产运输销售信息管理战略规划/经营计划财务会计管理人力资源管理基础管理技术研发第17页分层次，从高到低，不断具体不断细化流程体系流程分层第二层行动1第三层流程第一层业务/管理流程基本框架行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6第二层第二层第二层第二层第二层关键业务/管理流程第三层流程是具体的操作层面的流程流程层级结构示例第18页企业的流程管理是个持续不断的改进和完善过程，是闭环的动态管理过程流程实施流程动态管理流程设计过程检核反馈修正说明―企业的环境、业务、技术及组织结构总是处于变化之中，流程必须及时适应变化，进行不断的改进和创新―流程体系的构建不可能一次到位，必须在企业的管理和控制之下持续运行。因此，流程管理应该纳入公司日常管理之中―企业管理从某种程度上讲就是细节管理，管理者首先要知道维系企业功败垂成的关键细节在哪里——如何规范和控制；其次要懂得发动下属和员工做好细节。流程体系就是细节完善的基础和保障。第19页建立规范的流程管理体系是精细化管理的基本条件之一：流程图例说明计划发展部公司高层其他职能部门各下属公司开始提出年度经营目标编制年度经营计划纲要，提出各部门年度初步工作目标批准是否组织讨论、汇总平衡批准是否拟定部门年度工作计划拟定公司年度工作计划编制年度经营计划草案形成年度经营计划季度部门工作计划季度部门工作计划季度公司工作计划分解年度经营计划汇总审核，形成季度工作计划财务部拟定部门年度工作计划批准是否下达季度经营计划结束12344456879101010111213第20页一些重要的管控流程举例：编号流程主管部门1战略规划管理流程2年度经营计划管理流程3战略目标年度回顾流程4子公司业绩管理流程5子公司重大事项决策流程6投资管理流程7年度预算管理流程8计划内资金管理流程9计划外资金管理流程10外派财务人员任命管理流程11外派人员考核管理流程12内部审计流程13总裁办公会管理流程14流程制定流程15制度制定流程第21页组织保障系统——制度管理部门职责组织保障系统组织结构流程管控制度管理集团部门职责子公司部门职责组织设计原则主要考虑因素组织设计方法组织结构图基本概念介绍流程管控的逻辑流程设计的方法管控流程目录企业制度的本质管理制度体系制度的内容结构管控制度目录第22页构建企业规章制度体系是企业管理的基础企业管理制度定义企业管理制度是企业组织和员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规范经营管理行为且具有长期普遍约束力的规定和准则的总称。企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程文件、管理表单等管理制度类文件。企业管理制度的本质企业管理制度的安排，是组织生存的体制基础，是组织建立的前提。现代新制度经济学家科斯认为：“企业是一种区别于市场的制度”。企业通过内部行政的效率来解决市场信息不对称所产生的效率损失问题，因此企业存在的边界是内部交易成本等于市场交易成本。因此，企业管理制度的本质就是设计一种调整组织内各种关系、维系组织运转的方式和途径，从而保证尽可能低的内部交易成本。管理制度体系产权制度组织制度职能管理制度产权制度是关于产权界定、运营、保护等的体制安排和法律规定的总称，是以产权为依托，规定企业经营活动的权力、义务及基本组织形式的制度。产权制度是企业的根本管理制度。组织制度是在企业一定组织形式下，界定组织责权利关系的制度。组织制度是企业的核心管理制度。职能管理制度是在企业一定组织形式下，规范员工经营管理行为、具有长期普遍约束力、保障企业各项职能得以顺利实现的规章制度。本次项目的重点第23页企业管理制度的主要结构和内容构成第一部分总则一、目的：明确该制度要解决的实际问题和要达到的控制目标。二、适用范围：明确该制度的适用范围或应用领域，如适用的部门、人员、项目、程序等，必要时还应明确写出不适用的范围或领域。三、特定术语（必要时）：对该制度中使用的概念、定义和标准在必要时应给出一个完整、统一和明确解释四、相关部门/人员的职责：说明该制度的归口管理部门的职责和权限，以及规定与实施该制度相关的部门或人员其责任和权限。五、制定原则和依据文件：制度制定需要遵循的相关原则和本制度相关依据文件。第二部分主体内容明确该制度所要阐述的具体内容、项目和要求，包括所涉及到的程序、方法、措施、测量和控制方法及标准等，当内容与要求涉及部门较多时，应明确各部门间的协作关系、协作方式和相互制约关系，程