专家团的架构和业务运作

1专家团的架构和业务运作当今工业发展已经让行业分工越来越细，资金充足的公司很容易成为行业的巨无霸。对于终端集成产品提供商来说，需要采购产品BOM里的种种物料以生产出整机并销售到终端消费市场。产品的功能越来越强大、系统架构越来越复杂、BOM物料越来越多、专业物料越来越多，且市场对新产品的上市期望时间越来越短、更新换代越来越快，等等不同于传统终端产品的各种特征，要求生产商具备市场、研发、供应链、财经、人力资源、行政等各职能模块的高效流程体系以保证公司的持续快速发展和在行业内的竞争优势。采购作为供应链的关键控制环节，直接影响到公司的正常业务运作。且由于采购环节具备的瓶颈特性和服务于产品的本性，高效率、专业化、内控风险低的采购流程才能满足终端产品提供商的持续快速发展，在与同类产品的竞争对手竞争时具有良好的供应资源进行有力支持。一、专家团模式下的采购架构业界主流公司的采购原则都是“集中认证、分散采购”，在此原则指导下，建立专家团进行集中采购认证的组织，进行商务谈判和供应资源管理工作。典型的基于专家团模式的集团公司采购组织架构如下：在这个架构下，设立集团采购委员会、采委会生产分会、采委会行政分会、采委会工程分会、采委会基建分会等，进行超过各层次审批金额的采购项目的评审和集体决策。同时，这个架构可以进行同质复制，各采购认证部内可以由于物料种类的增减或采购金额的增减而增减专家团的数量，在采购认证管理部内可以增减国内采购认证部或全球各片区采购认证部，子公司可以复制整个采购认证管理部或只是生产采购认证部。对于生产采购来说，每一个物料专家团架构如下：采购认证管理部干部部运作支持部行政采购认证部生产采购认证部工程采购认证部基建采购认证部物料专家团一物料专家团二物料专家团三物料专家团一物料专家团二物料专家团三物料专家团一物料专家团二物料专家团三物料专家团一物料专家团二TQCCEG其余专家团一样的设置无TQC人员，只有CEG人员2二、专家团的业务运作在这样的组织架构下，如何实现“集中认证”呢？这是一个自下而上进行业务批准的决策架构，对于人员的能力要求、组织的授权原则和业务监督都有明确的要求：一是每一个职位的人员有相应的任职资格要求，二是业务运作采取分级授权的原则，三是所有认证活动受到监督。如下分别陈述。（一）、任职资格专家团的每一位成员，都有各自不同的任职资格要求，包含了一个公司职员所应该具备的共同属性和特殊要求。采购作为一个敏感的职业，还有其自身特有的一些职业素质要求，即使这些要求同一般公司职员的共性要求一样，在这里也还要特别提出以表示强调。职业素质专业背景技能要求其他要求限制条件1、TQC工程师诚信、廉洁、敬业、正直、原则性强三年以上的研发经验，独立承担过项目研发工作并成功完成。质量体系的相关概念，质量管理的相关手法，取得三大体系的内审员证书沟通协调能力强、不惧压力、独立判断能力强、能组织团队解决特定问题从未在其他公司做过采购工作2、CEG商务经理廉洁、诚信、敬业、正直、原则性强在某一领域的资深研发人员或某部门的经理以上人员商务认证的相关方法、供应商管理的相关理念沟通协调能力强、不惧压力、独立判断能力强、能组织团队解决特定问题公司的资深专家转岗或世界一流企业的采购从业人员3、TQC经理诚信、廉洁、敬业、正直、原则性强、卓越领导力、很强的沟通协调能力、TQC高级工程师质量体系的相关概念，质量管理的相关手法，取得三大体系的内审员证书，6σ黑带大师沟通协调能力强、不惧压力、独立判断能力强、能组织跨部门团队解决特定问题、能指出部门内控风险由TQC工程师成长而来，谙熟公司的TQC流程和专业领域内物料的技术发展趋势、质量水平、公司同等物料的技术质量状况。4、分团主任廉洁、诚信、敬业、正直、原则性强、高级商务经理商务认证的相关方法、供应商沟通协调能力强、不惧压力、由CEG商务经理成长而来，谙物料专家团一TQC经理分团主任一分团主任二分团主任三工程师N工程师一CEGNCEG一CEGNCEG一CEGNCEG一3卓越领导力、很强的沟通协调能力、管理的相关理念、某一类物料的多家供应商管理经验、良好的供应商关系独立判断能力强、能组织跨部门团队解决特定问题、能指出部门内控风险熟公司的CEG流程和专业领域内物料的技术发展趋势、商务水平、公司同等物料的商务状况。5、专家团主任廉洁、诚信、敬业、正直、原则性强、卓越领导力、超强的沟通协调能力、敢于承担责任、果断的决策能力资深商务经理商务认证的相关方法、供应商管理的相关理念、某一类物料的多家供应商管理经验、良好的供应商关系、良好的业界声誉沟通协调能力强、不惧压力、独立判断能力强、能组织跨部门团队解决特定问题、能解决部门内控风险由CEG商务经理成长而来，谙熟公司的各类流程和公司各产品领域内物料的技术发展趋势、商务水平、公司同等物料的商务状况。（二）、采购授权采购授权对于采购业务的及时决策具有很重要的意义。对于一个集团公司来说，采购业务领域、采购资源、采购金额、商务条件、付款条款、验收条款等各不相同，一定要依据这些不同情况设立相应的采购组织，且对采购金额进行相应的授权，依据采购金额分层级管理各层次的采购业务。1、金额授权：对于生产采购来说，分研发采购和量产采购，设定CEG、分团主任、专家团主任可以进行商务谈判的金额，设定分团主任、专家团主任、采购认证部长可以审批的金额，采委会生产分会、集团采购委员会可以集体决策的金额。2、工作委托：为保证采购业务不由于临时或较长时间的人员离岗，CEG一定要对其离岗期间的具体工作项目进行工作委托，且指明问题升级处理的决策人员。3、工作最小相关授权原则：某物料类别的CEG进行工作委托时，只能授权给同一分团的CEG同事处理其业务；上级向下级进行工作授权时，只能授权给相应负责物料的分团进行相应的采购业务，所有采购信息只能在本分团和上一级采购组织范围内共享。（三）、业务监督所有采购业务都是要进行监督的，以保证公司利益最大化。一些与采购认证管理部行政级别平级的部门对采购业务进行审计和监督，采购认证管理部内部要提供日常监督的制度、组织和人力对采购业务进行内部监控。1、认证流程稽查：所有的采购活动基于相应的采购流程进行，由公司审计部、流程与IT管理部和采购稽查部对流程的效率、流程符合度、流程遵从度、流程内控风险等方面进行定期评审，不符合项要责成采购业务部门限期整改。同时，采购流程可能接受第二方（客户）的严格审核和第三方（发证机构）的定期审核，不符合项同样要采购业务部门进行限期整改。这些活动由采购运作支持部进行配合并提供内部资源协助。2、认证活动抽查：所有的报告、询报价、系统录入、PO执行等采购认证活动基于各流程规定的模板进行节点评审、权签、归档，采购运作支持部对分层级审批金额的纸件和电子流信息进行规定比例的实时抽查活动，对重大项目还要进行年度再抽查。同时，采购稽查部对重大项目的采购活动进行实时监督。3、数据统计和运用：采购运作支持部按各种采购数据的考核频率，及时从系统中导出4相关数据，发布给管理团队成员和KPI责任人，对未完成KPI者、录入系统数据错误严重者、执行的采购数据与权签结果不一致者进行考核管理和行政处罚。4、干部部的作用：要建立内部组织和提供人力资源对采购业务进行日常的监控，对违规人员进行处罚，对KPI考核不合格者进行培训、转岗或者末位淘汰。同时，还要对采购业务人员提供技能提升所必需的培训。（四）、认证业务的操作过程：进入到认证业务的具体操作中，基本就是做填空题了。流程的模板已经规定了完成一个认证活动，认证人员要处理哪些表单、与哪些部门协商意见、评审点的判定标准是什么、权签流程是如何规定的。所以，采购认证人员要遵守一个基本的工作原则：规则在前、操作在后、异常情况、集体决策。1、TQC的认证工作TQC的工作内容：TQC的核心工作是技术质量认证，包括供应商认证、物料技术质量认证、来料质量异常处理、供应商质量表现管理。同时，还要配合周边部门的工作，如研发过程中的技术支持、质量标准的评审、配合CEG和采购员一起管理供应商、协调供应商配合公司内部人员的临时工作安排等。TQC的工作流程：有如下的流程支持TQC的工作，新供应商认证流程、新物料认证流程、结构件签样流程、SCAR流程等。TQC的工作方法：常规工作按流程进行，无流程支持的工作则要求TQC主动进行沟通协调以按时完成任务。协调方法很多，电话、邮件、召集会议、组织人员去现场处理问题等。小问题可能一个方法就能解决；大问题可能全部协调方法使用后都不能解决，此时要有耐心，进行第二轮工作，或者问题升级以寻求领导的帮助。尽可能避免邮件吵架的情况出现，这个办法效率低、效果差、满意度也很低。要参与到研发设计的前端去，收集尽可能多的信息，一是可以把小问题在未成事实时预防并消除掉，二是可以了解事情的前因后果，以便在大问题出现后可以追本溯源。2、CEG的认证工作CEG的工作内容：CEG的核心工作是商务认证，包括供应商认证、物料价格认证、商务条款谈判。同时，要指导TQC、采购员管理供应商。CEG的工作流程：新供应商认证流程、商务认证流程、SCAR流程。CEG的工作方法：商务工作要完全按照流程的要求进行，不得有任何流程外的事实和记录存在。要积极协调供应商配合TQC和采购员的具体管理工作，为供应商管理的第一责任人。3、联合管理供应商依据供应商的等级，要进行半年度和年度的供应商评审工作。CEG组织TQC、采购员一起填写“供应商表现评定表”，分TQRDCES七个方面对供应商进行全方位的评定，以此决策该供应商在某类物料供应商资源池中的地位，依据年度采购策略增减供应商。4、专家团主任的工作专家团主任的核心工作是制定年度采购策略以符合公司的年度采购预算，并分解任务到每一个CEG，考核每一个CEG成员的采购KPI指标如降价幅度、成本节约率、重点ITEM降幅达成率、供货及时率、来料RIDPPM、市场返修率FFR等。还要管理本专家团的供应商资源池，制定策略进行供应商的优胜劣汰，引进业界优秀企业并淘汰劣质供应商。日常工作是批准每一个ITEM的采购价格、检查并消除部门的内控风险、管理部门人员等。5、影响认证结果的内部组织因素和外部供方因素有很多因素会影响采购认证结果的公正合理。这里分为内部组织因素和外部供方因素两方面。51）、内部组织因素。首先是公司的组织架构和流程。如果公司的组织架构合理、工作流程合理、采购流程完备，采购认证的结果会趋于合理。在流程能保证的情况下，认证人员的业务素质会影响到采购物料的质量和价格，但内控风险比起没有合理流程的情况要小很多。其次是公司产品的工作导向。如果公司产品以研发为导向，物料采购价格和质量不太可能合理，独家物料、工程样片、超高质量标准等因素将使采购工作无法正常进行。如果公司产品以市场为导向，采用产品定制、产品价格受控的方式研发新产品，采购物料的质量和价格将比较公正合理。再有就是公司的付款情况也会影响到物料采购结果。如果公司的付款信誉不好，将导致采购价格偏高，同时财务制度很严格的大公司很难成为公司的战略供应商，直接影响公司的长远发展。2）、外部供方因素。首要的是合作意愿。合作意愿不强的情况下，不会有双方满意的商务结果。影响合作意愿的因素是很多的，但最直接的一条就是经济利益，尽可能建立与供应商利益双赢的商务合作关系，一起分享公司业务增大带来的效益，与供应商发展成战略伙伴的合作关系。其次是沟通渠道。如果所有信息都无法有效及时沟通，有时迫于市场交期的压力，价格较高、质量较差的物料也不得不采购入库以应对市场交付，这样的结果对公司的风险太大，要杜绝发生。再有就是供方的原有客户或政府的限制性条件，使得他不能与新客户产生业务关系。三、专家团架构的优点和缺点任何一种采购的结构模式都有其优缺点，只是各公司要根据其自身的业务情况选择合适的采购架构，以满足公司的长远发展。对于专家团模式来说，也是有很多自身的特点的。（一）、优点1、专家团模式可以很好地体现“集中认证”原则，所有与采购相关的技术、质量、商务等采购的核心要素都由一个团队完成，能保证认证效率和采购综合成本最低。2、专家团成员为供