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如何成为一个优秀的管理者——中基层管理与执行力扬州大学商学院张春华手机：18905276599QQ:827943364目录管理着重解决的三个问题执行概述什么构成执行的核心要素如何把握科学的执行原理如何避开执行过程中的误区管理着重解决的三个问题–怎样才是一个好的管理者？——你的建议得到上级的采纳；——你的忠告得到同级的认同；——你的命令得到下级的执行•如何做一个好的管理者？——一个中心：寻求自身的发展——两个基本点：能力；关系•有效的管理者与成功的管理者有什么区别？管理的定义•最早：管理就是“管辖”和“处理”；•泰罗：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干；•西蒙：管理就是决策；•法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这种活动包括计划、组织、指挥、协调和控制无项要素构成；•罗宾斯：管理是一个过程，是让别人与自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。•管理就是同不同的人打交道，把事情办好；•管理就是组织、协调、优化；•管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态活动管理的特性•动态性——表现在：一是管理活动需要在变动的环境和组织中进行，以控制和消除各种不确定性；二是不同组织所赖以存在的环境（产业、行业、政策等）以及目标是不同的，其对资源配置的基本手段——管理模式就不同。因而，不存在一个标准的可以套用的处处成功的管理模式。•科学性——科学：反映自然,社会,思维等客观规律的分科的知识体系。管理的科学性是指管理知识逐渐系统化，并形成一套行之有效的管理方法。•艺术性——艺术的三个定义:–用形象来反映现实但比现实有典型性的社会意识形态;–指富有创造性的方式,方法;–形状独特而美观的样子.管理的艺术性强调管理的实践性,不能机械照搬。管理既是一门科学，又是一门艺术，管理的科学性要求我们必须遵循管理的内在规律，管理的艺术性要求我们必须实事求是，符合管理实践的需要。科学性是艺术性的基础，没有科学也就没有艺术艺术性是科学性的延伸，没有艺术性，科学就缺乏实践的检验。•创造性——管理活动是一类创造性活动，惟有创造，管理才得以生命长青。•经济性——经济性强调的是资源配置的成本，包括管理方式方法选择的比较成本；资源配置方式的机会成本；资源获取、利用、分配的成本。•管理的五大特性是相互关联的，是管理性质的五个不同方面的反映。管理的目标•1、目标——指在未来的某个时期要达到的预期成果。•2、组织目标——一个组织（营利性组织和非营利性组织）依据其经营宗旨而提出的在未来一定时期所要达到的预期成果。组织的目标是组织存在的基本前提。•3、管理目标——是组织目标的分解、细化和具体化。指为实现某一具体的管理活动或工作而达成的预期成果。管理目标是为组织目标服务的，可以说组织目标的实现是以管理目标实现为前提的，管理目标的有机整合就构成了组织目标。•4、组织目标与管理目标关系•组织存续组织目标•分解•管理目标管理目标•管理目标•分解•管理目标管理目标管理的手段•管理手段是管理者有效进行资源配置、实现组织目标的基本职能：•计划——对未来行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。•组织——包含对组织资源的配置结构、人员以及制度。•指挥——领导组织成员执行组织计划，实现组织目标的过程•协调——将组织内在专业分工条件下的各种工作活动和成果进行有序统一的过程。•控制——按组织既定目标，不断跟踪和修正组织行为，使之朝着既定目标方向行动，并实现预期成果的过程。•计划、组织、指挥、协调和控制就构成了管理学研究的主要内容。管理的基本问题•管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织中的有限资源进行有效配置，以达到组织既定的目标。包含以下三个方面的内容•1、资源与资源配置•2、管理中的人性假定•3、环境变动与管理模式选择执行概述执行为什么执行是什么执行为什么是企业成长的关键要素执行为什么﹖为什么伟大的理想不能如愿转变为现实﹖为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果﹖为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益﹖为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力﹖为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力﹖为什么完善的管理制度不能变成产生效率的保证执行是什么•目前最权威的说法还是来自拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的阐述：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’”。我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。执行为什么是企业成长的关键要素战略文化管理执行策略什么构成执行的核心要素心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力构成执行的四要素工具心态流程角色执行心态要素怎样构建执行力Ⅰ–态度决定一切：信则成真–何谓态度–态度的特点–没有正确态度，就算用尽各种良法也是徒劳–积极态度（PMA）与消极态度（NMA）启示心态要素怎样构建执行力Ⅱ顺应认同内化目标方式规则目标工具要素怎样构建执行力Ⅰ–适宜的工具是执行的关键–准确的工具是执行成功的一半（不从猴子变人开始）–科学的工具是执行成功的捷径（不要重新发明轮子）–戴尔对工具的认识工具要素怎样构建执行力Ⅱ环境管理工具：如何充分利用执行过程的位势过程管理工具：如何管理执行过程的矛盾环节管理工具：如何有效利用执行过程的杠杆现代技术工具：如何有效利用执行过程的现实工具角色要素怎样构建执行力Ⅰ•岗位与角色•角色的认知•角色与职责角色要素怎样构建执行力Ⅱ中层执行者最高执行者现场执行者最高管理者中层管理者基层管理者执行角色图如何扮演执行过程中的最高执行者–集权与分权的逻辑与实践–部属的培育与启发如何扮演执行过程中的中层执者•中层执行者的基本心态与素质•中层执行者的坚凝与松散•中层执行能力的培育如何扮演执行过程中的直接执人•现场执行的至关重要性•直接执行人与执行现场•执行基准与可执行性•激发创造力与主动性•激发忠诚与能力流程要素怎样构建执行力Ⅰ–不是结构决定流程，而是流程决定结构–关键不在于你做什么，而在于你如何做流程要素怎样构建执行力Ⅱ目标执行：如何构建有效的执行目标体系流程至上：如何构建目标体系与战略设计的连接战略流程设计与创新：关键执行流程之一员工流程的设计与创新：关键执行流程之二运营流程的设计与创新：关键执行流程之三整合能力：如何构建资源体系与目标体系的连接如何把握科学的执行原理Ⅰ蜂王原理短板原理第一原理刺猬原理点线原理渔蛇原理如何把握科学的执行原理Ⅱ短板原理：非28原则的100-1=0第一原理：处于第一位置的微妙事件蜂王原理：领导者力量的影响刺猬原理：直线而简单的结果点线原理：连点成线的一体化渔蛇原理：渔夫与蛇的激励博弈如何避开执行过程中的误区角色误区：怎样才能不把别人当成自己思维误区：怎样才能不把战略当成策略程序误区：怎样才能不把过程当成结果文化误区：怎样才能不把经验当成知识过程误区：怎样才能不把技巧当成原则角色误区：怎样才能不把别人当成自己–不要把别人的位置当成自己的位置–不要把别人的理解力等同于自己的理解力–不要以为自己做了就以为别人明白你做的了思维误区：怎样才能不把战略当成策略•战略与策略的重大区别特征•战略与策略错位导致执行方向出现偏差•战略与策略错位的三大类型程序误区：怎样才能不把过程当成结果•重过程还是重结果•运动不是一切•结果与绩效文化误区：怎样才能不把经验当成知识把经验当成知识往往是使成功变成“失败之父”的枢纽过程误区：怎样才能不把技巧当成原则–执行权力的是一种不可打折扣的原则吗–权力分配的技巧与原则混为一团导致执行力混乱–把机构设置的技巧与原则混为一团，导致执行力分散