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华为机密,不得外传1业务运作与岗位要求——PM提高培训技术支援项目管理部2003年3月华为机密,不得外传21、介绍公司有关PM变革项目运作的开展状况2、掌握PM（项目经理）的定位、职责，及其在PM项目中的开展方式。课程目的华为机密,不得外传3目录为什么要推行PM变革项目PM变革项目要推行些什么项目管理部如何运作PM（项目经理）如何工作华为机密,不得外传41、客户的满意度下降：-“我们需要能够提出建议的人，而不是惟命是从的人”-“华为项目组内部之间以及与我们不能进行很好的沟通”-“人员安排的频繁变动，使他们很难了解我们”-“你们的流程似乎很僵化，这就更难满足我们的需求了”——摘自客户访谈时客户说的话2、项目经济效益滑坡：-销售不了解实施成本和“过度承诺”会带来的影响-急单生产/空运发货/库存延长/合同更改为什么要推行PM变革项目MERCER调查发现销售和工程实施的问题：注：MERCER公司为知名组织和流程咨询公司华为机密,不得外传5MERCER在深入调研后，发现问题产生的原因为什么要推行PM变革项目维护安装发货合同签定谈判投标准备申请投标引导需求市场技术支援1、缺乏“端到端”的运作：实际运作中存在这堵“墙壁”华为机密,不得外传6-缺乏客户更需要的“建议者”-没有人真正对整个项目的利润率负责-没有支撑项目核算的财务体系为什么要推行PM变革项目2、缺乏“端到端”的角色和支撑体系：MERCER在深入调研后，发现问题产生的原因华为机密,不得外传7为什么要推行PM变革项目业界最佳的运作•一位高级管理人员不仅负责销售，还负责实施•资源是以客户为中心来配置的，更好地了解客户需求电信领域中，项目管理方面的两个趋势端到端的责任以客户为中心的方式•在销售中承担支持性的角色，但在实施中承担领导角色项目管理中的两个重要角色•贯穿销售到实施整个过程的领导角色AccountLeader(大客户总经理）PM（项目经理）华为机密,不得外传81、对“最为重要的项目”和“重要的项目”（前300-500个）设置AL（AccountLeader，客户群领导）/AM（AccountManager客户群经理）和PM（ProjectManager，项目经理）的角色，共同承担“端到端”的责任：-AL/AM向后延伸，监控和支持项目实施-PM向前延伸，主动参与投标和合同谈判例：国内跨办事处“最为重要的项目”由AL（系统部部长）担任项目总负责；办事处内“重要的项目”由AM（系统部主任）担任项目总负责2、AL/AM与PM共同分享项目成功的关键指标为什么要推行PM变革项目顾问提出的建议华为机密,不得外传9为什么要推行PM变革项目顾问的建议与以前的运作有什么不同？以前的运作顾问的建议AL/AM的责任项目销售总负责：负责销售，从销售的角度关注实施项目总负责：承担端到端的领导责任，从赢得合同、整个项目的利润、客户满意、未来销售机会等全流程角度负责销售、监控和支持项目实施PM的责任只负责工程实施，对销售不承担责任，不负责发货计划除了负责工程实施，PM还主动参与投标、合同形成阶段的工作，承担风险评估并采取应对措施，负责实施成本测算，对项目中标率承担责任；负责与客户、供应链共同制定发货计划并监控发货PM的权利PM缺乏人权和财权PM的人权：拥有获取项目所需资源并进行调配的权利，拥有对项目组成员进行绩效评价的权利；PM的财权：拥有制定项目实施预算，并在批准的范围内使用预算的权利。相互关系PM向AL/AM通报，两者之间无考核关系PM向AL/AM汇报；AL/AM对PM进行基于项目的绩效评价考核指标无共享的考核指标AL/AM和PM共享预算和成本控制、客户满意度、项目成功率等指标流程衔接销售与实施存在壁垒；参与投标与负责实施的通常是不同的人参与投标、合同谈判和负责项目实施的是同一个PM，销售与实施无缝衔接，消除隔阂和相互指责注：本表仅适合重大项目。重大项目的数量约占项目总量的3-5%，销售额约占总额的30-40%。其余占总数量95%以上的常规项目，运作方式按现行流程不变。华为机密,不得外传10消除华为与业界最佳之间存在的差距，改善品牌/公司形象增加对客户的关注，给客户统一的“华为－客户”界面，支持多层次的、长久的客户关系的建立PM的提前参与，将使客户对我们更有信心，从而提高中标的几率实施的成本和风险在售前阶段就得到充分的考虑，可以作出更合适的、更有竞争力的定价更顺畅的实施流程，销售与实施之间的无缝联接及更好的协作，兑现对客户的承诺在复杂的项目中，重大的、高利润的销售机会（额外的销售、升级、括容、组合销售、维护、培训等等）往往都是在项目规划和实施阶段产生的。AL（Accountleaders）更多地参与到这些项目，将有更多的机会赢得这些销售。更好的计划和控制，将大大减少返工和窝工，缩短回款的时间、降低回款成本，提升项目的赢利能力实施变革将带给我们的收益----客户满意、赢的机会和利润为什么要推行PM变革项目华为机密,不得外传11目录为什么要推行PM变革项目PM变革项目要推行些什么项目管理部如何运作PM（项目经理）如何工作华为机密,不得外传12PM变革项目要推行些什么PM变革项目涉及到哪些方面的内容？PM业务变革涉及到流程、技术、组织、人、数据、IT等各个方面的内容，归根结底是AL/AMPM这两个角色在实际运作中的定位和落实。华为机密,不得外传13从业界标杆调研的发现到适合华为的五个发明：PM变革项目要推行些什么1设立AL/AM、PM角色2设立项目组织3设立项目实施流程5设立支撑机制4设立共享考评机制华为机密,不得外传14•通过提早为销售流程提供大量的输入，积极的参与合同审定而不是被动参与•PM是管理者而不是协调者，管理项目实施的工作•“最为重要”和“重要”的项目才需要专职的PM•主导销售流程，实现销售和利润率目标•对“最为重要”和“重要”的项目，监控整个实施过程，必要时，采取行动保证项目目标的实现•承担端到端的领导责任PMAL/AM1、设立AL/AM、PM角色：PM变革项目要推行些什么华为机密,不得外传15总裁办PMD市场部**系统部AL/AM•对于”最为重要”和”重要“的项目，PM实线向项目管理部汇报，虚线向相应的AL汇报（AL基于项目提供指导、支持和绩效考评）2、设立PM组织PM变革项目要推行些什么PM技术支援部华为机密,不得外传163、设立投标实施流程•确定销售机会•高层客户关系管理•PM需要时，为其提供支持•主导对项目支出超出预算做出决策•在实施中，发现追加的销售机会•对客户满意度负责•高层客户关系•意外事件管理•高层客户关系的管理•领导关键的谈判•负责签定合同确认参与投标制定计划执行完成终验初验工程安装发货签定合同谈判准备投标文件确认参与投标•除销售团队要求PM参与之外协助进行可行性分析•准备项目实施方面的投标文件，计划和预算等•参与合同谈判•负责合同履行•在实施过程中与客户协调•必要的内部协调•支持新的销售•负责拿到初验（PAC）•负责拿到终验（FAC）PMAL/AMPM变革项目要推行些什么华为机密,不得外传174、设立AL/AM与PM共享考评机制PM变革项目要推行些什么项目预算和成本控制客户满意度项目成功率•最终，对AL/AM、PM的销售和成本方面的考评指标都将会被利润相关的一些指标所代替华为机密,不得外传18在全公司的核算体系里增加项目编码一栏AL/AM和PM•从公司财务核算部门获得统一的项目编码，建立每周的审核和审批制度•PM在授权范围内使用已批准的预算费用5、建立基于项目的财务体系PM变革项目要推行些什么华为机密,不得外传191关注阶段2发明阶段4关闭阶段3推行阶段终点起点2002.82001.52003.032004.122005.01目前所处阶段PM变革项目要推行些什么PM变革项目生命周期：华为机密,不得外传20高级管理层/董事会（BoardofDirector）PM组织实施小组/施智勇领导小组/孙业林实施小组/庾红卫关键责任：整体方向和关键决策关键责任：–实施的总体协调和指导–重要决策–定期向高层汇报实施进展关键责任：–所有实施团队的协调–确保管理层与实施团队的沟通–准备向高层提交的建议–质量评估关键责任：–每个小组的实施内容–小组内部的时间计划和协调宣传沟通专员/王向东AL/AM实施小组/詹晓勇成立PM推行工作组推行PM业务：支撑体系实施小组/刘九州、徐元君、孙晖PM变革项目要推行些什么华为机密,不得外传21加强投标和合同执行项目运作的统筹协调管理，提高投标、货物交付和工程质量，保证项目顺利推行和客户满意，建立客户重要项目的PM运作机制。本项目范围：1、提供足够数量的受训合格的AL/AM和PM2、建立得到顺畅执行的PM运作流程3、建立按项目的成本控制机制（成本测算、预算、核算）4、建立按项目的考核机制（AL/AM、PM、项目组成员）5、建立IT支撑体系（项目成本核算、考核、项目管理）涉及的客户项目类型：1、国内全国性重要项目2、国内办事处内重要项目3、海外Turnkey重要项目4、海外其他重要项目1、PM推行工作组总体目标和范围：PM变革项目要推行些什么华为机密,不得外传222003.022003.032003.042003.052003.062003.072003.082003.092003.102.定义PM组织3.增加AL/AM的权利和责任，调整KPI4.建立支撑体系5.PM开始现场工作不断完善支撑体系举措1.得到高层的认可调整2003.11里程碑#1在03月初对推行方法达成一致意见里程碑#2PM组织的主要管理者落实到位分别为国内和国外选拔并培训15名和25名为国内再选拔和培训15名PM为国内再选拔和培训25名PM为国内再选拔和培训25名PM里程碑#3对AL/AM的权力、职责和考评指标达成一致意见里程碑#4PM开始现场工作总裁办的项目进展情况汇报会议2、关键的里程碑：PM变革项目要推行些什么华为机密,不得外传23目录为什么要推行PM变革项目PM变革项目要推行些什么项目管理部如何运作PM（项目经理）如何工作华为机密,不得外传24项目管理部/庾红卫国内项目管理部/施智勇海外项目管理部/王海暾能力中心/Thomas项目成本控制处国内项目成本控制处海外项目成本控制处国际技术支援部财经管理部PM变革项目部分发明成果开始在公司落实1、2002年12月10日，项目管理部正式成立项目管理部组织结构华为机密,不得外传25项目管理部的职责职责1）负责公司“最为重要和重要”项目的实施，保证在预算范围内及时、高质量的项目交付，提升客户满意度；2）评估机会点的项目管理等级，指派合适的项目经理组织项目的售前支持工作，协助AL/AM（AccountLeader/AccountManager）处理与实施相关的问题，对项目及实施（发货、安装、服务和培训）预算的可行性做出决策；3）制定华为项目管理的规范和指南，建立和完善项目管理信息系统，培养职业化的项目经理队伍，通过项目管理的优势树立华为的服务品牌形象；4）协助AL/AM拓展和巩固市场，获取新的销售机会。基本原理•确保销售与交付之间的无缝交接，提高客户满意度•解决项目利润率的问题华为机密,不得外传26PM组织结构-支持性部门1：能力中心职责1)总结项目管理方面的最佳实践，促进跨项目之间的经验/知识共享；2)负责项目管理平台建设，拟制项目管理方面的流程、制度、指导书和模板；3）确定合适的项目管理IT工具；4）协助人力资源部为PM提供有针对性的培训；设立原因•改进华为在项目管理方面的实践•通过提供IT工具、培训和相关信息，支持PM的日常工作•保证项目管理的一致性国际技术支援部项目管理部能力中心华为机密,不得外传27PM组织结构-支持性部门2：项目成本控制处职责1）通过提供工具、模板和信息，协助PM制定项目预算；2）按照预算，跟踪和监控最为重要的项目和重要项目的实施成本；3）项目成本情况的月度审视；4）进行项目成本分析；5）对制定预算/成本核算用到的方法论和工具提出建议。设立原因•对大项目来说，成本控