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2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖1战略管理---一般战略与战略选择同济大学经济与管理学院雷星晖2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖2第三章战略选择【本章主要内容及学习重点】•在许多方面，战略选择都是公司战略的核心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方法。通过本章的学习，学员应掌握：1．组织可能会采用的一般战略方案；分析为什么一些战略比另一些对组织更适用。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖32．为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；最后是战略发展的可选方法。3．了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。4．即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以前的战略。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖4【思考题及习题】1．波特认为一个企业必须要有一个清晰的一般战略。请选择几个自己熟悉的公司（或自己所在公司），评判一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。2．根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为你所选的公司考虑可能的战略组合。3．试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情况下纵向一体化最可能成功或失败。4．请分析评论以下这句话：“战略选择最终是非常主观的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的”。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖5§3-1一般战略与战略选择战略制定【战略制定】以什么为基础？哪个方向？怎样制定？可选的方向退出巩固市场渗透产品开发市场开发多样化·相关的·无关的一般战略基于价格差异化集中可选的方法内部开发收购联合开发/联盟2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖6【波特(Porter)的一般竞争战略（genericstrategy）】——1980年出版《竞争战略》1．基本观念·获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心2．三种一般战略2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖7竞争优势低成本差异化竞争较宽的目标1成本领先2差异化范围较窄的目标3A成本集中3B差异化集中•成本领先战略（costleadershipstrategy）•差异化战略（differentiationstrategy）•集中战略（focusstrategy）—成本集中（costfocus）—差异化集中（differentiationfocus）2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖8•波特认为—公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的选择，则会“陷入中间，不得前进”（stuckinthemiddle），即没有任何竞争优势。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖9战略一般所需的技能和财力一般的组织要求成本领先·持续的资本投入和融资途径；·加工工艺技能；·认真的雇员监督；·设计容易制造的产品；·低成本分配系统；·规模生产；·标准产品；·严格的成本控制；·经常而又详尽的控制报告；·结构严密的组织和责任；·以满足严格的定量目标为基础的激励；三种战略的能力和组织要求2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖10战略一般所需的技能和财力一般的组织要求差异化·强有力的市场营销能力；·产品工艺设计；·创造性的眼光；·强有力的基础研究能力；·公司在质量或技术领导方面的声誉；·行业内的长期传统或吸收其它企业技能的独特组合方式；·来自分配渠道的强有力的合作；·能将自己与竞争对手分开；·在R&D、产品开发和市场营销功能方面有强有力的协调；·用主观衡量和激励替代定量化的衡量；·吸引高技能劳动力、科学家或有创造能力的人才的舒适环境；集中·针对特定战略目标的上述要求的结合·针对特定战略目标的上述要求的结合三种战略的能力和组织要求2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖113．几个认识问题•关于成本领先—可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具有更低的成本，仅仅通过削减成本是不可能做到成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖12—成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某些方面提供获得或提高这种产出（如：增加收入、低价格或高效率）的方法。应称：“基于成本的战略”2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖13—关注“成本”，应贯穿于整个价值链（包括采购、市场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）；应不排斥差异化。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖14•关于差异化—波特定义：具有一定独特性或其价值比竞争者高的产品或服务应该定更高的价格。忽略了：公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种差异化的产品或服务的可能性，而其目的是为了增加市场占有率和增加销量（或者进一步：公司能在采用基于成本的战略降低价格后同时实现差异化）。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖15—应与直接竞争者进行差异化。—差异化因产业不同，可以建立在产品本身的基础上；也可以以产品销售的交货系统、营销做法以及范围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概念、整体价值链）—差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响关系。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖16注意•无意义的独特性（非买方意愿）。•过分的差异化或溢价太高（使竞争力削弱）。•只重视产品而忽视整个价值链。•不以买方购买标准为基础。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖17成本领先的风险差异化的风险集中的风险成本领先的地位无法保持：·竞争厂商的模仿·技术变革·成本领先的其它基础遭到削弱·别具一格的相应地位丧失成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本差异化的形象无法保持：·竞争厂商的模仿·作为差异化形象的基础对客户的重要性下降·成本中的相应地位丧失差异化集中的厂商在部分市场上取得了更加差异化的形象集中战略被人模仿；目标市场变得毫无吸引力：·结构被破坏·需求消失广设目标的竞争厂商占领了部分市场：·该部分市场和其它部分市场的区别缩小·多品种生产的优势增加新的集中厂商进一步使产业市场细分化4．一般战略的风险评估2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖18【基于市场的一般战略选择模型——战略钟】•假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，则顾客的购买选择的依据是：—价格的高低；—提供价值的估计〖理解附加值perceivedaddedvalue〗〖战略选择的基础是：对用户而言产品或服务的价值是什么？〗2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖19差别化（a）没有溢价高（b）有溢价4附混合集中的差异化加35值低价格2617低价/低附加值低8低价格高这些战略极有可能导致最终失败战略钟2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖20战略风险1．低价/低附加值2．低价格〖寻找竞争优势时常用〗3．混合4．差别化（a）没有溢价（b）有溢价5．集中的差别化6．提高价格/标准价值7．提高价格/降低价值8．标准价格/标准价值可能的特定细分市场（便宜但不好。如：ALDI廉价超市）。有价格战的风险；低收入/需做成本领先者。低成本状况；对低价格和差别化的再投资。用户接受附加价值，企业获得市场份额利益；所得附加值足以承受溢价。对特定的细分市场均有附加值，保证有溢价。若竞争者不跟随则有高收入；有丧失市场占有率的风险。只在垄断情况下可行。丧失市场占有率。战略与相应的风险2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖21【维持和实施一般战略】1．成本和价值链•大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。•价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，从而针对性取得优势。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖222．差异化与价值链•顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。•仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现差异化，并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化的基础。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖233．步骤及注意事项•清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细分市场，也可以在更宽的范围；•考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；•利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；•通过这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经验，可以实现提高效率或降低成本的目的；•保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖24【战略发展的方向选择——产品/市场的Portfolio】(a)相关发展(b)相关多样化(c)无关多样化产品当前新市当前推出巩固、合并市场渗透产品开发后向财务技能场新市场开发差别化〖看(b)，(c)〗水平风险前向其它2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖251．退出•在许多市场，公司的产品或资产的价值会随时间发生变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而言，更是如此。•大型企业或分散化的公司将子公司看作是可以买卖的资产，看成是整个公司资产组合的一部分。•退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。•在大多数情况下，恶化的经营状况可能会要求公司主动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失----也是公司整体巩固和成长战略的一部分。〖如：三九集团购并——退回的案例〗2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖262．合并•虽然产品系列、种类和市场不变，但合并使公司经营方式发生变化。•根据市场特点分为几种形式—在增长性市场中合并。（想通过与市场一起增长来保持其市场占有率）—在成熟的市场中合并。（保护市场地位，阻止竞争者进入）—在衰退的市场中合并。（继续保持在成本等方面的竞争能力，或寻求重大变革）—在市场从成熟向衰退转化过程中的合并。（收获的战略）2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖273．市场渗透•提高质量或生产力，增强营销活动等都是实现市场渗透的方法和途径。•企业采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点（增长型、成熟型和衰退型）和竞争者的地位。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖284．产品开发•当产品生命周期很短时（如：电子消费品），产品开发往往成为公司的主要战略。〖如：海尔、长虹的产品开发〗•产品开发给公司带来两难选择（很重要，但风险很大），因而出现技术转让和合作经营开发趋势。•产品开发能否成功无固定模式，但一般认为与管理的方法有关—在选择机会和设计产品时更注重市场的作用，更关心市场地位；—重点开发以企业核心能力和技能为基础的产品；—在内部对产品的开发进行沟通，避免新产品开发带来的混乱；—在开发过程中强调各部门之间的合作，同时，充分运用公司外部（如：供应商和客户等）的技能，借鉴其观点。2019/9/7同济大学经济与管理学院雷星晖295．市场开发•包括进入新的细分市场；为产品开发新的用途；或者扩大到新的地区。〖如：康佳的市场开发〗•市场开发和产品开发会相继进行，两者联系密切。•资本密集型行业（资产具有专用性）、服务行业（如保险、银行、广告和旅游等）等，一般更多地运用此战略。•追求国际性拓展对公司而言具有结构化的意义——国际化经营，而不仅仅是通过出口来进行市场开发（劳动力、运输、供货成本、贸易壁垒、本国需求等因素）。20