中油碧辟石油有限公司运作管理模式分析

内容摘要在用户成为成品油零售企业最重要的稀缺性资源的买方市场条件下，一方面成品油市场需求有限，产品供大于求；另一方面成品油市场竞争异常激烈，油品经营日趋微利化，企业成本大幅上升，企业利润日趋微薄。特别是在全球经济增长明显放缓的今天，在中国加入WTO和成品油零售企业呈现多极化竞争格局的新形势下，由于石油产品的日趋同质化，消费者需求的日益个性化、多样化、丰富化、挑剔化和理性化，市场竞争变得日益残酷，继续依靠传统的经营思维、运作方式、管理模式来实现企业的长远发展恐怕越来越难以奏效。在此前提下，成品油零售企业能否获利，不在其主观愿望，也不在其能否生产出多少产品或者提供多少服务，而取决于自身内部管理的不断创新，越来越多的企业已经从企业产品的竞争转向管理的竞争，管理就是效益越来越成为成品油市场竞争共同的经营理念。如何实现管理方式、管理模式、管理机制的创新，提升管理实力，构建科学的管理体系已成为成品油零售企业所关心的问题。本文首先论述了研究目的、方法以及主要内容；接着分析了国际跨国石油公司油品零售模式和特点；以更接近国际化运作模式的中油碧辟石油有限公司（以下简称“中油碧辟”）为例，分析其运作管理模式，主要从组织架构、绩效管理、人员发展计划、员工培训、企业文化等方面，从不同的角度解读中油碧辟运作管理模式，总结提出“业绩导向，效率优先，程序至上，注重执行”是中油碧辟的管理模式内涵，并就国内成品油零售企业如何加强加油站管理提出了具体构想与策略。I目录引言....................................................1第1章绪论..............................................21.1本文研究背景和意义.................................21.2本文研究内容和方法.................................3第2章国际跨国石油公司油品零售模式和特点................42.1结构扁平，市场反应灵敏..............................42.2职能清晰，管理高效..................................42.3对不同类型加油站实行不同的管理方式..................4第3章中油碧辟运作管理模式现状及存在的问题..............63.1中油碧辟运作管理模式现状..........................63.2中油碧辟运作管理模式存在的问题…………………………25第4章中油碧辟运作管理模式启示.........................274.1中油碧辟管理模式的内涵............................274.2中油碧辟管理借鉴..................................28参考文献.................................................35致谢...................................................36中文摘要..................................................1Abstract..................................................21引言企业管理模式对于几乎任何一个组织来说，都是一个十分棘手的问题，事实上，中油碧辟作为国内最大的中外合资成品油零售企业其运作管理模式更为棘手复杂。加油站作为典型的成品油零售行业，随着社会经济的快速发展，国内机动车数量的快速增加，加油站已经成为民众生活中不可缺少的一部分。根据商务部统计，截至2006年底，全国共有成品油零售经营网点114251个，较2005年减少1.3%。网点中的加油站有93879座，较前一年增长了1%。中石油、中石化自营及特许加油站数量分别占总数的19.4%、30.7%，其他国有、民营、外资加油站占49.9%。在我国，加油站经历了一个由少到多、由分散经营到规模经营、由单一经济成分向多种经济成分、由经验型管理向专业化管理、由单品种经营向多种经营、由单一价格竞争向管理竞争转化的发展过程。面对激烈的竞争，各企业在加油站经营管理上是各出奇招，而运作模式更是加油站经营管理的核心内容。谁能够建立适应市场竞争需要的运作管理模式，提升效率，树立品牌，向客户提供全面优质的服务，谁就能在市场上取得优势，取得良好的效益。科学的运作管理机制和先进的管理模式是决定加油站管理水平、经济收益和竞争实力的关键因素。在全球经济一体化的竞争环境下，管理已经成为企业获取利润的主要因素，企业之间管理的竞争已经成为竞争的焦点。企业的商业模式正发生质的变化——由“产品是利润来源”、“管理是为销售产品”向今天“产品是提供管理的平台”、“管理是获取利润的主要来源”转变，企业都在努力探索管理的真谛。如何开展“管理研究”被越来越关注，如何实现企业不断“管理创新”，学习和借鉴同行业先进经验做法，提升自身管理竞争的实力，已不再是嘴上功夫，而是一场真枪实弹的革命。2第1章绪论1.1本文研究背景和意义2008年，金融危机爆发，经济危机蔓延，全球经济增长明显放缓，中国GDP增长也面临严重考验。宏观经济环境中存在的不确定因素和突发性风险前所未有，国内成品油零售行业面临着巨大挑战。金融危机影响的逐步加深，成品油市场需求急剧萎缩。国际油价自2008年7月份以来快速下行，未来也存在继续走低的可能性。当前，金融危机从中小企业向大型企业、从劳动密集型、出口导向型企业向其它企业扩散，经济增速过快下滑的风险明显增加。广东是典型的出口导向型发展模式，所受冲击更为明显，部分企业倒闭和停产，占成品油消费量79%的物流业明显萎缩。2009年一季度，石油销售企业在广东的成品油实际销售总量、零售量都同比下降较大。竞争主体增加，竞争日趋激烈。中国石化在南方凭借资源优势，不断优化网络结构，市场主导地位没有改变。中海油大举进攻成品油市场，加大炼油投产，大力抢夺市场终端，不断增强市场话语权。中国石油在广东继续加大网络投资，新建大型炼油厂、大型油品仓储基地与码头，铺设油品管网，不断提高市场控制力。社会经营单位随着资源的充足，在零售和终端客户市场全方位参与竞争，瓜分市场和客户资源。资源多渠道，价格市场化。2008年以来，国内除中石油、中石化、中海油三大主渠道以外，由于国际油价持续下滑，地方炼厂加工负荷迅速提高，沿海走私油回流严重，一些社会经营单位资源充足，经营手段和策略灵活，以明显的价格优势抢占市场份额。成品油市场竞争的态势已经从争取资源变为争取客户，卖方市场的格局已不存在，买方市场的特征逐步显现，市场主体在品牌、服务、质量、价格等方面的竞争将日趋激烈。上述背景下，经济下滑的影响对成品油零售行业影响较大，大多数企业遭受重创，抗风险能力显弱，销售下降，毛利空间缩小，企业盈利能力降低。一些企业特别是按照国际化模式运作的企业在经历严峻的市场考验的同时，也显示出了较强的竞争力。中油碧辟作为一家中外合资的成品油零售公司，地处改革开放最3前沿和市场发育最成熟的广东，广东市场是全国成品油市场的“晴雨表”，经济危机影响面最广、影响程度最深，选取中油碧辟作为案例进行运作管理分析对国内成品油企业零售管理具有重要借鉴意义。1.2本文研究内容和方法本文以成品油零售企业为研究对象，主要采用分析比较的方法比较了跨国石油公司油品零售模式和特点。在案例分析中，以中油碧辟公司为案例，分析其运作管理模式，主要从组织架构、绩效管理、人员发展计划与培训、企业文化等四个方面，从不同的角度解读中油碧辟运作管理模式，通过采用归纳与演绎、分析与综合的方法，提出“业绩导向，效率优先，程序至上，注重执行”是中油碧辟的管理模式内涵。在立足于案例成果总结的基础上，更着眼于国内成品油零售企业管理模式的思考，运用前瞻性的推理方法，就国内成品油销售企业如何加强加油站管理建设提出了具体构想与策略，力求本文的研究成果能对石油销售企业的零售管理建设有所贡献。4第2章国际跨国石油公司油品零售模式和特点2.1结构扁平，市场反应灵敏埃克森公司在总部专门设立油品销售公司，并在全球设立欧洲、亚太等5个区域公司，在下面设立片区经理、ME（管理执行者）和加油站站长。平均每个片区经理管理300多个加油站，每个ME管理大概12个加油站左右。壳牌公司同样采取片区经理、ME的管理方式，只是数量和设置因具体情况而定。ME的设立是成品油营销中的一个重要的创新，到现在已经是被跨国石油公司广泛运用的一种管理模式。在这种管理模式中，采取“片区经理—ME—加油站站长”的渠道,使管理层次简洁明了,同时达到对加油站的有效管理和监督。当市场发生变化时，这样的管理链可以有效地传达信息、灵活做出反应。2.2职能清晰，管理高效国外石油公司严格界定各部门、各岗位职责，制定相应的授权指引，使员工在上班之初就对工作的权利、职责范围非常明确，降低错误率，提高工作效率和管理效率。2.3对不同类型加油站实行不同的管理方式对自营加油站实行垂直管理，片区经理通常负责12--18座加油站的管理，定期巡视加油站，工作目标是实现片区内加油站运营最佳化。对自有他营加油站实行严格的监控，由代理商经理对自有他营加油站进行严格的保管，保证所有品牌加油站按统一的标准运营，并保证利润和回报的稳定性。对特许加盟加油站实行较为松散的契约管理，管理仅限于油品采购和出售油品的检查，一般对除油品外的经营管理不进行干预。跨国石油公司零售管理模式的特点都是推行T型管理。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。T型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价5值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。T型管理需要管理者改变行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。T型管理者将技术相似、业务相关的部门归并组成同等群组、结成联盟，以实现知识和信息的共享，加强相关业务部门间的沟通。正是通过这些有力的组织措施，T型管理能够高效率地将其庞大的业务和众多的员工有机地结合在一起，既能对市场变化做出迅速反应，又使员工更具创新精神。6第3章中油碧辟运作管理模式现状及存在的问题中油碧辟石油有限公司（简称“中油碧辟”）是经国家商务部批准，由世界上两个巨型的世界石油公司——中国石油天然气集团公司控股的中国石油天然股份有限公司和BP石油公司旗下的BP环球投资有限公司共同出资成立的合资公司，它是国内第一家，也是国内最大的中外合资成品油零售企业。3.1中油碧辟运作管理模式现状3.1.1从扁平化管理解读组织系统效率（1）扁平高效的组织架构扁平化组织、扁平化管理是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织结构的特点表现为层级结构，即在一个企业中，由高层、中层、基层管理者组成金字塔状结构，在石油石化企业中，中国石油、中国石化、中海油都是采取的以国家行政区划为原则的传统的层级组织结构。扁平化组织则是当企业规模扩大时，原来有效的办法是扩大管理层级，而现在有效的办法是增加管理幅度。通过缩短组织内部经营管道和路径，缩短信息链、决策链、执行链，提高企业适应市场的快速反应能力，进而提高经营管理效率与市场竞争力。显然，中油碧辟在成立之初，已经充分注意到了扁平化管理趋势及优点，而采用了这一模式，具有企业组织形式的先进性。与国内石油公司大多实行的条块管理不同，中油碧辟采用的是扁平化直线式的组织架构。公司组织架构中没有设领导班子，没有二级单位，公司只设总经理（因为合资原因，外方任总经理，中方任副总经理，共同履行职责），公司本部设有运作部、市场部、资产部、财务部、供应配送部、人力资源部六大业务部门和内控、HSE两个管理团队，六大部门正、副经理中方、外方交叉任职，委派人员数量对等。公司决策机构为公司管理层，由总经理、副总经理、六个职能部门经理，组成高级管