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gscskku@126.com成均馆大学中国大学院战略分析与选择郝继涛战略管理StrategicManagement2目录一、战略选择二、匹配阶段三、决策阶段四、战略选择的文化、政治因素3福特公司的战略选择与演变：集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点4同心多样化战略（集中多元化）在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商5跨行业的复合多样化战略（混合多元化）福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范6调整战略第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利．福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5．11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，招特公司陷入了严重的危机显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4．5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作7防御型战略在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司2001年8月出售汽车配件连锁店、英国Kwik-Fit和美国CollisionTeamofAmerica的决定2001年12月3日宣布将解雇600名蓝领工人，并削减白领员工的医疗保健福利和养老金福利。裁减美国新泽西州爱迪生装配厂的员工从2002年1月1日起，福特将暂时终止支付公司白领员工的养老金。2002年，福特将不再增加公司2200名管理人员的奖金数量同时加强电子商务，2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。福特和通用、戴姆勒－克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务2010年，放弃沃尔沃8收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车1999年福特以64亿美元的价格收购了沃尔沃。追求技术共享，沃尔沃的安全性能等，现在福特的主要车型如福克斯生产平台采用的是沃尔沃S40同样的平台，蒙迪欧致胜采用的是S80同样的平台福特1994年２月２８日，中国业务部成立。2001年４月２５日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有５０％的股份。长安福特投产的首辆轿车－福特嘉年华已于２００３年１月１８日正式下线9战略选择战略选择，就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案战略选择的基础是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息10综合战略制定框架三阶段决策系统阶段1：输入外部因素矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）内部因素评价矩阵（IFE）阶段2：匹配SWOT分析战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（BCG）内部外部矩阵（IE）大战略矩阵（GSM）阶段3：决策定量战略计划矩阵（QSPM）11目录一、战略选择二、匹配阶段三、决策阶段四、战略选择的文化、政治因素12SWOT分析SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业自身劣势（Weakness）主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来13SWOT分析法的基本步骤Step1企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点Step2企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）思考：如何分析优势和劣势？Step3绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵思考：如何进行组合分析，有哪些路径？Step4进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：W—T组合；W—O组合；S—T组合；S—O组合14四种匹配战略优势-机会战略（SO）：强调发挥企业内部优势来把握外部机会劣势-机会战略（WO）：强调借助利用外部机会来弥补内部劣势优势-威胁战略（ST）：利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击劣势-威胁战略（WT）：是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措机会(opportunity)内部优势(strength)威胁(threat)内部劣势(weakness)扭转型战略(WO策略)增长型战略(SO策略)防御型战略(WT策略)多元型战略(ST策略)ⅡⅠⅢⅣ15SWOT分析SWOT分析的结果是一些列战略举措关键内部因素关键外部因素战略方案能力过剩（内部优势）+有线电视产业20%的年增长率（外部机会）=收购有线电视公司能力不足（内部劣势）+两家主要的外部竞争者退出本产业（外部机会）=通过收购竞争者的设施实行水平一体化很强的研发能力（内部优势）+年轻人的数量在减少（外部威胁）=为年长的成人开发新的产品低落的员工士气（内部劣势）+强有力的工会活动（外部威胁）=推出新的员工福利一揽子计划16招商银行的SWOT分析优势1.相当规模和实力的银行5.高美誉度的品牌2.中国领先的零售银行6.电子银行平台3.高速发展非利息收入业务7.审慎的风险管理内部控制4.有效的分销渠道和网络8.有效的公司治理机会1.企业经营活动增加2.个人财富增加3.大量非利息业务获批准4.海外经营、投资和融资5.金融从业人员数量激增6.信息技术的广泛应用7.进入其他相关金融领域8.地理广度深度迅速扩张威胁1.信贷环境紧缩2.零售市场饱和度提高3.利率管制放松4.监管和金融标准严格5.外资和其他机构参与6.地方银行的兴起7.国有商行的稳定地位8.国际形势不稳定劣势1.企业贷款行业集中度高5.历史遗留问题致使损失2.个人贷款的高信用风险6.对新兴业务不熟悉3.资本规模不足7.客户网络效应不强4.地域集中，网点不足8.相同业务无价格竞争力•增加投入，进一步促进零售业务的发展（S2，O2）•吸纳有经验的从业人员，并积极人才储备，打造专业化团队（S5，S8，O3，O4，O5）•加快多种业务的扩张，重点发展高利润率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）•支持信息平台在银行间业务往来和客户服务的开发和应用（S6，O6，O7）•深耕细做的渠道建设，扩大沿海经济发达地区的业务优势（S4，S5，S7，O8）•海外并购专业化银行或金融机构（S1，S8，O4，O7）•跨国经营和业务拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）•为原有客户群体提供多元化的优质服务，增加业务种类（S4，S5，O3，O7）•进行合规化处理，旧业务单元机制的重新设计和问题清理（W5，T4）•将公司业务发展重点从存贷款转移到非利息收入（W1，T1，T3）•开发新的零售市场（W2，W7，T2）•在原有零售市场的加深服务内容，提升服务质量（W2，T2）•原有核心业务的巩固，有选择性地进入不熟悉的业务领域（W3，W6，T5，T7）•原有市场的巩固，谨慎选择新市场的开发（W3，W4，T6，T7，T8）•开发公司新市场，着重扩大市场份额和客户数量（W4，W5，W6，T5，T6，T7，T8）•多元化零售银行业务种类，开发新产品（S2，S3，T2）•加快非利息收入业务的发展，以质取胜，树立服务品牌（S3，S5，T3）•战略型放弃可能存在顽强竞争对手的未开发地域市场（S1，S5，T6）•优化关键业务的服务质量，确保核心客户和业务的收入与市场份额的增长（S1，S2，S5，S6，T5，T7）•确定优势业务和高利润率业务，重点发展具有良好发展潜力的业务组群（S2，S3，S5，T5，T6，T7）•谨慎选择海外扩张路线（S1，T8）•进一步修正组织机构，优化业务单元内部机制，提高盈利能力和客户服务水平（S5，S8，T5，T6，T7）•统一风险管理机构的和业务单元内部更合规的控制（S7，S8，T4）•增加其他行业尤其是新兴行业客户贷款，科学化定制化审核标准（W1，O1）•增加信用卡发放和额度，严格房贷车贷，加强个人用户理财和增值服务，增加业务种类（W2，W7，W8，O2）•海外上市融资，扩大资本规模（W3，O4）•大力拓展业务经营区域，加设网点，紧密渠道建设（W4，W7，O8）•从海外或相关金融机构吸纳有经验的从业人员，充实新业务部门（W6，O3，O5，O7）•严格内控，提高风险管理和问题处理能力（W1，W2，W5，O5，O6）•对旧业务更新组织内机制和流程，解决历史遗留问题（W5，W8，O5，O6）17SWOT矩阵----中国中药产业SWOT分析及战略矩阵优势~S劣势~W机会~O威胁~T1、经济全球化及中国加入WTO2、三个观（发展，消费，医疗保健）变化3、现代（生命，细胞，免疫等）科学的发展4、信息网络技术的发展5、中国和世界经济的持续发展6、人民生活水平提高对健康需求的要求7、人类人口学和疾病谱的变化8、对医药重视程度的提高9、回归自然的潮流和保健品等健康新需求1、贸易壁垒特别是绿色壁垒2、文化障碍3、国外植物药和生物制药的快速发展4、标准规范的差异5、国际上有关法律和制度障碍6、竞争对手的发展与战略提升7、中外社会保障制度对中医药接纳不足8、有些国家制订针对中国的中药发展战略1、中药现代化产业推进战略2、出台支持中医发展的政策（如中医进入健康保障和保险、社区医疗服务，