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第七章纵向整合战略第一节纵向整合的概念、背景与条件第二节企业纵向关系的设计第三节纵向整合的成本与收益第一节纵向整合的概念、背景与条件一、纵向整合战略的含义一条产业链，包括供应商、企业、销售渠道、购买方。企业的经营只集中在一个行业，那么在一个行业怎么发展，一是与上下游企业之间的关系，也就是供应商和销售渠道；二是通过并购同类型的企业，扩大规模，所有这些的战略我们都称之为纵向整合战略。二、纵向整合战略的背景企业纵向关系的设计是20世纪90年代以来战略管理思想中最为活跃的领域之一。90年代以前，人们的主导观念认为，纵向一体化能够提供卓越的协调能力，还能使企业免受市场无常变化之苦。今天的主流观念则认为，专业化更有利于提高企业的灵活性，有助于增强企业的核心能力，纵向协调的大部分好处可以通过企业间的协作得到实现。这些思想的变化对许多公司的纵向整合战略产生了深远的影响。许多生产型企业不再追求纵向一体化了，反一体化甚至还成了一些公司强调的重点，比如英特尔和戴尔。即使是像通用和福特这样的大型汽车公司也在大力发展独立的采购网络。当然，在许多行业，比如能源和医药行业，纵向一体化仍然具有重要价值，许多大公司可以凭此获得竞争优势及超额回报。三、纵向整合战略的条件纵向一体化既具有吸引力同时也会受到一些条件的限制。首先要理解企业所在的产业环境。如果行业中现有的供应商和分销商是有效率的，能够提供高质量的服务并满足最终顾客的需要，那么，企业进行纵向整合可能是不适当的。如果产业环境处于高度动荡的状态，技术迅速变化，顾客需求难以预测，在这种情况下，企业贸然进行纵向整合可能丧失灵活性。当然，如果市场发育存在严重缺陷，前向或后向整合蕴涵巨大机会，那么，企业进行纵向整合则会形成竞争优势。第二节企业纵向关系的设计一、纵向一体化二、长期合同三、部分整合四、外包一、纵向一体化纵向一体化是指企业对纵向相关的许多活动的直接拥有。企业对自己产品的价值链的连续环节的拥有和控制程度越高，纵向一体化的程度也越高。包括前向一体化、后向一体化、水平一体化。1．前向一体化是指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。在很多行业，独立的销售代理商、批发商、零售商，都与同一产品的相互竞争的品牌打交道。他们可能要价太高，或者不能及时满足企业分销产品的要求。格力电器DELL在这种情况下，企业通过前向一体化进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，不仅能够减少产品生产的波动，获得生产稳定性的优势，而且还可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。还可以加强企业的品牌形象，提高产品差异化的能力，及时地获取关键的市场信息。戴尔公司直接控制销售渠道可以根据用户的需求进行订制，更直接地接触了消费者。华旗公司生产爱国者系列存储设备、数码相机等等产品。它自建专卖店，店面、价格非常规范，不要其他代理。设计特价商品，但是不讲价。三星的移动硬盘为什么在中国做不好？代理、假货太多，消费者只好选择别的品牌。联想的代理就非常不规范，买电脑，很多店都写着联想专卖、金牌店，不知道哪一家是真的，店面、价格都很不规范，我可能就直接选择DELL，所以影响联想电脑的销售。2．后向一体化是指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。如果企业当前的供货商不可靠、要价太高或者不能满足需要，那么，后向一体化对企业特别适用。山东信发铝电万科收购了很多小房地产企业。万科为什么收购小房地产企业？美国打伊拉克、海地是世界上最穷的国家。3．水平一体化是指获得对竞争对手的所有权和控制力的战略。有效的水平一体化应当遵循以下准则：（1）企业拥有可利用的资源和能力条件。（2）水平一体化可以使企业获得一定的市场控制力，但不会被政府指控为垄断。（3）可以使企业获得显著规模经济效应。（4）企业所在行业具有良好发展前景。（5）企业与合并对象之间存在互补性。（世通公司的崛起）（国美与永乐的合并，兼并大中电器）二、长期合同长期合同是纵向一体化的替代方法之一。纵向一体化的陷阱之一是当可以通过与外部实体打交道而获得更多的利益时，企业已经陷入了整合的成本与风险之中。家电当整合的成本和风险很大时，企业可以考虑与一个独立实体签定适当形式的长期合同来获得与整合类似的利益。长期合同是界于纵向一体化与市场交易之间的一种制度安排。1.条件如果买卖双方数目众多，产品标准化和双方所需的交易专用性投资极少，现货交易方式往往非常有效。当时，如果买卖双方数目很少，产品或服务根据顾客要求提供，或者交易专用性资产投资较大，那么，长期合同就可以很好地代替纵向一体化发挥作用。2.长期合同的优点由于长期性的“关系型合同”既有市场的灵活性，又可以避免现货合同所导致的许多交易成本，所以在许多行业里许多企业都与自己的供应商或渠道建立起了非常密切的关系。例如：特许经营特许经营协议是授权方和受权方之间的一种合同关系，前者拥有一个品牌的使用权，受权方可以在一个特定的地区使用该品牌。特许经营的目的是既充分利用纵向一体化的协调优势，又保持独立的契约关系所具有的灵活性。这样的合同既是长期性的，又是综合性的，可以避免许多由于市场交易而发生的交易费用。同时，特许经营又表现为不同的独立企业之间的合同关系，因此能够避免出现纵向一体化带来的一些问题。降低授权方的资金要求和资金风险。三、部分整合（一）部分整合的利益1.企业在不需要高额资本投资的情况下，扩展了输入品的来源或输出品销售渠道。2.部分整合使企业获取了许多提供信息的便利。企业可以利用内部渠道的成本和盈利能力的信息，协助与外部渠道的缔约谈判。3.企业可以通过开发内部输入品的供应能力，保护自己不受独立的输入品供应商的要挟或威胁。厂商还可以利用进一步使用市场的威胁，激励内部渠道的绩效。4.部分整合可以用来防范企业纵向链各环节的不平衡。（二）部分整合的成本1.部分整合要求企业从竞争者处购买或向竞争者销售产品，这可能会使企业面临风险。2.由于必须分配供应量或销售量，内部渠道或者外部渠道可能都无法达到规模经济。3.部分整合可能会引起协调问题，因为两个生产单位必须达成产品规格和交货时间的共识。4.部分整合可能会恶化企业的监控问题，因为企业必须进行缔约和监控的努力，以保证两个单位都能有效地生产，实际上要做到这一点非常困难。（三）部分整合的关键是要权衡通过整合建立起来的纵向关系是否能够获取足够的整合利益，这些利益是否超过了整合的成本与风险，是否比完全整合具有更大的优势。四、外包——新的纵向一体化（一）外包的优势一些纵向一体化的公司发现在价值链的很多阶段中进行经营运作负担太重，因而纷纷采取解除纵向一体化措施，从价值链体系某些阶段中撤离出来。受压缩成本的驱动，企业对价值链的每一项活动都进行详细考察，如果哪项活动外部供应商的效率更高，那么就将其外包。外包引起了零部件和服务业的全球采购趋势。耐克公司就通过大量的购买活动取得了成功。它利用供应商网络，以更加便宜的价格制造和销售产品。耐克仅仅负责设计和营销而产品的制造过程都是由亚洲的供应商来完成。DELL来自许多企业和行业的证据都表明，这些新型纵向关系在提高企业绩效方面非常成功。很多企业，例如优派、爱国者，他们实际上是只做品牌，所有的生产外包给了别的生产厂家，例如爱国者就是将它所有产品的生产外包给了深圳的生产厂家。NIKE、IBM笔记本电脑的显示器是飞利浦制造的的。HP（OEM模式是其中一种，现在很多企业采用的方式）（二）外包活动存在的风险外包活动虽然能够提高成本效率，但从长期来看，企业将会丧失创新和发展能力。当越来越多的活动被外包时，企业的核心技能就越来越少了。如果一家企业不断地进行外包，不断地向装配者和销售者角色演变，那么它的长期竞争力就存在危险。（三）实行外包策略的原则（1）该项活动对于企业获取持久竞争优势并不具有重要的战略意义。（2）该项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效率或者成本更低。（3）外包该项活动可以使企业精力集中于核心业务。（4）外包该项活动能够简化企业的运作，提高组织的灵活性，从而缩短产品的开发周期，加快市场响应速度。第三节纵向整合的成本与收益一、纵向整合的收益二、纵向整合的成本公司层战略的核心是多元化，专业化——单一经营，那么对于那些选择单一经营的企业，如何实现扩张呢？方式就是纵向整合，本章的第一、二节我们介绍了纵向整合的方式，今天第三节我们介绍纵向整合的成本和收益。这些对于多元化企业的每一个事业部，要实现扩张也同样适用。纵向整合是为了巩固和加强企业的竞争优势，如果纵向整合的战略成本不足以支撑企业获取成本优势或差异化优势，那么纵向整合可能是有害的。早期中国国有企业大而全、小而全，曾使企业背上了沉重的包袱。一、纵向整合的收益（一）节约交易成本由于将关键性活动整合到企业内部，简化了采购和管理程序，省去了与各种不同的供应商和分销商之间的交易过程，从而节约了交易成本。包括：1.企业不需要销售队伍或者销售与购买部门，在企业内部容易实现协调和控制。2.如果企业是一个整合型企业，那么计划、协调以及处理紧急事件的成本就可能降低。同一个企业内部的单位可以增进信任，它们会时时记住兄弟单位的需要，这样会使企业用来应付不测事件的闲置能力更少。较稳定的原材料供应和交付产品的能力可以导致更好的生产计划、交货计划和维护控制。虽然在整合企业中总是存在着为成交而进行的协商，但它的成本要比向外界销售或从外界购买的成本小得多。（二）确保供应或分销纵向整合能保证企业重要原材料的稳定供应或者获得可靠的分销渠道。山东信发铝电集团，购买矿山。（三）促进技术开发纵向整合可以使企业对上游和下游单位的技术更为熟悉，当技术变革的重点逐渐转向上游或下游价值活动时，对于企业的成功尤为重要。（四）进入高回报产业纵向整合为进入高回报产业提供了一条重要途径。当上游或下游产业展现出良好的市场机会时，企业可以利用价值活动的关联性，克服进入壁垒，进入高回报产业。（五）防止被封堵如果存在进入批发和零售市场的壁垒，制造商可以前向一体化批发和零售环节，以防止已经前向一体化的厂商封阻。整合型企业能够占用许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。二、纵向整合的成本（一）难以获得规模经济通常情况下，外部供应商能够获得规模经济而公司内部生产不能获得。（二）弱化激励迫于市场竞争的压力，外部供应商为了生存必须要有效率并且经常革新。然而在纵向整合企业内部，上下游价值活动之间由于缺乏市场竞争的压力可能会出现无效率和缺乏革新的情况。在纵向整合企业内部，不健康单位的存在会不知不觉地损害健康单位。例如：后勤服务的外包（三）降低灵活性由于在一些通常不易调整的纵向一体化活动上进行巨额投资，企业可能无法对外部环境中的变化做出快速反应，从而丧失灵活性。需求的个性化要求企业产品的设计能根据市场的需求做出迅速的调整，但是纵向一体化的厂商难以对此做出迅速反应。以一家小公司为例，市场需求一旦发生变化，原先的员工难以转型。（四）增加资本投资纵向整合需要耗费企业大量的资本资源，而与一个独立的实体打交道则可利用外部的资本投资。整合耗尽公司中其他地方所需要的资本。降低企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中每一环节相互依赖，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能将资源调往更有价值的地方，这会增加企业经营风险。（五）失去供应商或渠道的支持纵向整合会引发与供应商或顾客竞争效应，封阻获得供应商或顾客专有技能通道。一旦企业进行纵向整合，就会切断来自供应商及顾客的支持和配合。独立的供应商和顾客不愿与一体化的企业打交道，因为这样的企业已经变成了竞争对手。如果供应商与顾客的合作非常重要，企业将会面临风险。（六）增加管理的困难性纵向整合要求对战略差异性很大的业务同时进行管理，这会增加管理的困难性。一个有效的管理方式不一定适用于纵向相关业务，如果纵向一体化包括的活动需要不同的组织管理能力，那么这样的一体化就可能由于企业缺乏这样的能力而受阻。在什么情况下纵向整合，什么情况下选择外包？可以在原材料等稀缺资源方面进行整合。矿山，万科为什么兼并小房地产企业？土地掌握在谁的手中，那么这些建房用的土地给了谁呢，万科是如何得到这些土地的呢，一方面，通