保障执行力的绩效管理体系

保障执行力的绩效管理体系XX集团课程介绍通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经理：–掌握作为执行力保障体系的相关人力资源管理制度–结合中外企业的绩效管理案例的分析，介绍并探讨各种考核方式的特点及应用方式–拓展并提高经理人员激励员工的技巧与工具–结合经典案例分析，进一步规范并提高企业高级管理人员问题分析与解决能力课程主要内容绩效管理与绩效考核绩效指标分解职能部门指标设计能力素质考核业绩合同其他考核方式–相对标准法–绝对标准法–360度反馈–平衡计分卡–基于资质模型的绩效管理考核后流程绩效信息失真及对策绩效管理与激励建设步骤他山之石玉柴集团vs.万科集团动力王国vs.中国房地产业的领跑者人才高地vs.人才谷地1000亿vs.1400亿SAP玉柴vs万科2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入超过107亿元，居全国同行业之首2004年玉柴集团位列中国企业500强排行榜第255位；中国企业信息化500强排行榜第159位；中国外商投资企业500强排行榜第117位；中国机械工业企业500强排行榜第39位2004年玉柴集团荣获国家技能人才培育突出贡献奖；广西柴油动力人才小高地；第六届“全国设备管理优秀单位”；全国质量效益型先进企业；商用车零部件最佳供应商；中国诚信综合等级AAA①企业；喜获中华诚信鼎；玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号等多项荣誉。2005年，万科蝉联蓝筹地产称号万科企业股份有限公司获得“中国地产十五年著名企业”奖万科企业股份有限公司再次获奖“2005中国大学生最佳雇主”]“万科”获国家工商总局商标局认定为中国驰名商标]万科集团荣获首届中国投资者关系年会暨2004中国A股公司IR评选三项大奖万科蝉联“十佳上市公司”走过“光荣的荆棘路”——万科第三度荣获“中国最受尊敬企业““中证•亚商上市公司50强”揭晓万科蝉联第一万科在21世纪报系“2004年首届中国最佳企业公民行为评选”中获奖。。。。人力资源三角员工直线经理HR经理HR经理的角色组织的驱动模式绩效管理粗放管理纪律管理绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为却奖励B行为）绩效考核与绩效管理绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价绩效管理的目的•让参与考核者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标及自己工作目标和公司目标之间的关系•试用期满时作为解除试用或正式聘用的依据，并据此确定薪酬标准•薪酬支付及薪酬调整依据•升职、调职依据•劳动合同解除、终止或续订依据•分析员工优缺点，开展有针对性培训•让员工了解自身优缺点，自我改善•强化考核者与被考核者之间坦诚沟通•让公司高层管理层和人力资源部门及时了解公司的人力资源状况，为员工设计合理的职业发展规划和培训规划，提高整个公司的人力资源管理水平•企业价值观体系的有力保障绩效考核流程•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整•各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•明确公司的战略目标•形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生个人业绩动计划制定/修改关键业绩指标关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...–对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正–能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数–分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等–对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映–由高层领导决定并被考核者认同的–协助贯彻企业核心理念与文化–使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况–使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动–有力推动公司战略的执行–为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础–使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树价值体系投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本+-选择关键业绩指标有三大步骤各指标增加10%带来贡献/净利润的变化1xxxxx2xxxx3xxxx4xxxxx应收账款周转次数4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%第二步：敏感度分析选择关键业绩指标有三大步骤第三步：岗位职责对考核指标的影响岗位总经理营销总监生产副总收入收入增长率服务质量产品质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响职能部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立考核内容举例：人力资源部人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划•招聘速度（完成招聘的时间）•用人单位满意度•新近人员第一年业绩表现•新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划•人均培训时间•培训计划完成情况•受训人员/主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求•考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用•各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案•薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划•优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核在选择指标时，要区分两种类型的工作常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、研发人员的开发工作、销售人员的销售工作等职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：–时间：职能部门完成主要工作是否及时？–质量：职能部门各主要工作的质量如何？–成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化衡量方向对定性指标的考核远超期望超过期望达到期望低于期望1.主导财务流程的建立与推广•提前、高质量地全面推广，运作非常顺利•完全按时地进行全面推广，没有严重问题•基本按计划进行全面推广，但有较少的问题•无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率•完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高•及时完成预算计划，精确度较高•基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距•无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性•一直提前提交报表，非常精确•按时提交数据无差错•按时提交，偶尔个别数据有问题•经常不能按时提交，数据质量差指标分类与调整关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标•公司经营收入•公司净利润•公司投资资本回报率15%10%10%xxxxxxxxx某公司举例•市场占有率•客户投诉数量•施工安全10%10%5%xxxxxxxxx单位亿元亿元%%件%•人才培养•部门费用控制5%5%xxxxxx评分%•每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求-增加/去除某些临时性关键业绩指标-调整各个关键业绩指标的权重•每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标关键岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标101010202030305060603070%总经理营销部门工程部门职能部门**各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx.............各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理部门经理业务主管一般工作人员公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.............举例•制定目标，起草经营业绩合同•审批并签订关键岗位人员的业绩合同•进行业绩审核之前的准备•召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案•根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整•各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划•为下一期的业绩指标完成做准备•明确公司的战略目标•研究制定关键岗位的关键业绩指标•听取反馈意见，进行必要修改•形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划制定/修改关键业绩指标绩效考核流程的第二步是确定业绩指标的目标并签定业绩合同业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义–业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值–在全公司创造业绩至上的企业文化–高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策–保证在全公司制定明确的目标–根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标25受约人姓名：__________________职位：总经理业务部门：发约人1姓名：___________职位：___________发约人2姓名：___________职位：___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1业绩合同*为监控指标初步工作目标评价标准权重%变更目标自我考核直接主管调整分1xxxx2xxxx3xxxx*26受约人姓名：__________________职位：总监业务部门：营销中心发约人1姓名：___________职位：___________发约人2姓名：___________职位：___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2营销总监业绩合同主要绩效考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指