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论文名称：战略导向下企业预算管理体系的构建及其应用【摘要】目前，我国大多数企业已认识到实施预算管理的重要性，并急切要求推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业经营效率。为使预算管理在我国企业中得到更好的实施，本文在前人研究的基础上，积极探讨适合我国国情、体现我国特色的预算管理体系。【关键词】预算管理；战略预算管理；全面预算管理在我国，虽然有不少企业，如上海宝钢、潍坊亚星等都推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是还有相当一部分企业实施效果不理想，企业预算管理流于形式，不能发挥应有的作用。为更好地指导全面预算管理实践，本文积极探讨适合我国国情、体现我国特色的预算管理体系，从预算管理组织体系、预算管理目标体系和预算管理考评体系等3个方面展开讨论。一、预算管理组织体系的构建全面预算管理是在公司治理结构下出资者与经理人的“游戏规则”之一。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念。为确保预算的科学制定、严格控制、公正评价以及合理惩罚，就必须建立一个完善的组织体系。预算组织是预算机制运行的基础环境，它是以企业自身的组织机构为基础的。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应各种环境变化的需要，实现组织的动态平衡。以组织结构为基础的全面预算管理也相应地随着企业自身结构的变革而调整。预算管理组织机构是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的机构和人员，是各项全面预算管理职能的执行主体，它的设立与预算管理循环密切相关。因此，构建科学的预算管理组织在预算组织体系中占有非常重要的地位。根据预算管理组织和预算管理循环体系的密切关系，预算管理循环包括哪些预算管理环节，各环节包括哪些预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。本文认为，预算管理组织应包括预算编制机构、预算监督机构和预算反馈机构等（预算执行机构属于执行组织的范畴）。实践证明，预算管理委员会能够包含预算管理组织的各项基本职能。所以，在某种意义上，预算管理组织的构建就等价于预算管理委员会的构建。我国企业预算管理实践显示，多数企业的预算管理都是由职能性的财务部门兼职负责的；还有一些企业将预算管理作为独立的职能，并设计相应的二级机构予以负责。虽然这两种做法都有利于明确预算管理的责任归属和具体实施，但对于一个大型的公司或企业，由于本身的组织结构庞大且复杂，难以实现企业预算与各级组织间的预算一体化管理，通过企业组织结构体系中的兼职或专职的二级机构难以完成相应的职能。因此，笔者设计一个组织层次更高、协调功能更强、更具权威性的预算管理委员会来实现一体化的企业预算管理工作。预算管理委员会是专门为预算管理而设置的机构，是预算机制运行所必不可少的。预算管理委员会应该是全面预算管理系统的最高领导机构，由董事长担任委员长，下设预算委员会、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形成一个结构多元化的预算管理组织体系。其相应职能如下：预算委员会主要负责市场信息的收集与反馈、价格政策的制定与协调、实物技术标准的审定、预算调整与修改的批准等重要事项，以保证预算管理的权威性。预算委员会下设价格小组、技术小组和市场信息小组。预算委员会由主任和委员共同组成，由企业总经理担任主任，由价格小组、技术小组和市场信息小组部门的负责人担任委员。预算编制组负责预算的编制、预算执行结果的核算调整、汇总等工作。内部仲裁组负责各个部门之间的协调以及分部利益和整体利益的协调，减少或消除矛盾，营造一种公正、和谐的氛围。内部审计组负责对预算管理过程中资料的真实性、完整性、科学性进行鉴定，同时对各预算单位编制的预算方案和预算执行情况报告进行审计。考核评价组负责按预算指标考核各单位，负责贯彻奖惩制度，相应的激励机制是预算得以实现的保证。成立由企业高层领导人亲自挂帅、各经营部门负责人牵头、全员参与的预算管理委员会，是全面预算管理推行的基础和保证。二、预算管理目标体系的构建在企业全面预算管理中，组织体系作为预算管理运行的主体，在预算管理中起着非常重要的作用。如果将全面预算管理系统比作人体，组织体系就相当于人体的骨骼结构，但人体要正常运转，光有骨骼是不够的，还需要一些配套系统支持，如：消化系统、神经系统等等。那么，运行体系在预算管理系统中就相当于这些支持配套系统，为预算管理系统的良好运行起着非常重要的保障作用。其中，最为重要的运行体系就是预算管理目标体系。预算管理工作的首要环节是预算编制，而预算编制过程中最重要的任务是如何确定预算目标。预算目标的确定及分解就成为预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。尽管企业预算目标确定的核心是目标利润的确定，但利润并不能代替预算目标的全部。为了全面体现企业的目标要求，还需构建一个目标指标体系。这样不同类型的企业，可以从本企业所面临的内外部经营环境出发，通过指标的相互配合来准确表达企业经营目标和发展战略的要求，有效引导经营者行为，从而促使经营者的个人目标和企业目标相一致。（一）指标的选择对于大中型国有企业而言，其预算目标指标体系的确定应该体现《国有资本金效绩评价规则》的要求。《国有资本金效绩评价规则》作为政府对企业的一种导向，无疑成为企业努力的方向。但是，企业集团为了满足内部管理需要，进一步提高评价结果的客观公正性，应根据实际情况构建适应集团管理特点的指标体系。笔者认为，预算目标指标体系至少应包括3个方面：基本指标、辅助指标和修正指标。它们的构建应以企业追求利润最大化兼顾基本发展战略为前提，通过综合指标体系的设计，体现效益与规模的兼顾、短期利益与长期发展能力的均衡、内部效率和外部市场开拓的并重以及过程与结果的结合。在预算目标指标体系中，基本指标作为指标体系中的核心指标，是企业经营目标和发展战略的具体体现。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益，而营业利润净现金率作为现金流量指标，能进一步反映财务效益的质量。辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等，是基本指标的内容在经营活动过程中的延伸。基本指标和辅助指标规范地反映了企业的经营效益和规模，成为预算目标指标体系的主体。修正指标包括主要商品的市场占有率和剩余收益等。在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。需要注意的是，本文所设计的预算目标指标体系，是针对一般性质的企业集团的，具有一定的通用性。不同的企业集团具有不同的特点，所以，在具体运用时应根据自身的特点做出相应的调整。（二）指标权数的确定选定指标体系中的指标后，下一步就是确定相应的指标权数。在指标体系中，由于每项指标对企业绩效的影响程度不同，其占有的权重应有所差别。本文根据多层次评价指标体系的特点，在指标权数设置过程中采取分层次的处理方式。按照国内外的习惯做法，在企业指标权数设定过程中，可按以下步骤进行：一是将指标体系的总权数设定为100，企业所有指标都是最好的，即满分100分；二是为便于各层次指标的评价计分，先将每个层次指标的权重设定为100分，各层次评价结果返回百分制；三是对第三层次的定性指标如何与定量指标进行结合，即：定量评价结果与定性评价结果应分别占多大权重。对于定量指标与定性指标在最终结果中所占的比重，可以运用“德尔菲法”征求专家意见。本文以归类统计结果为基础，结合中国现阶段的企业管理实际，考虑定性指标对中国企业的影响程度及其定性评价信息的可靠性，可分别赋予定量指标和定性指标80%和20%的权重。需要说明的是，定量指标与定性指标的权重划分不是固定的，应根据经济环境的变化做出必要的调整。三、预算管理考评体系的构建在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同分析对象采用不同的方法。只有这样才能合理评价经营业绩，有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标还应与预算目标指标相对应。1.相对指标（比率指标）和绝对指标（总量指标）。在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。2.定量指标和定性指标。在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如在某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。3.财务指标和非财务指标。在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显，如会计信息失真导致考评不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力等。非财务业绩指标更注重企业的成长性与战略性，注重收益的稳定性与长期性。因此，在预算考评中，应引入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中引入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。表1是对5国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。此外，还有些企业试着引入平衡计分卡等先进的战略管理工具。平衡计分卡从财务（finance）、顾客（customers）、内部业务流程（internalbusinessprocesses）、学习与成长（learningandgrowth）等4个方面全面评价企业的经营业绩。平衡计分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标；既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点；同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定，在此可以比照预算目标指标体系中指标权数的确定方法进行。四、小结本文所构建的企业预算管理体系，即预算管理组织体系、预算管理目标体系和预算管理考评体系，能有效解决企业预算管理实践中存在的问题；将其运用于我国企业预算管理的实践，能进一步推动我国企业的快速发展，极大地提高企业的经济效益。企业预算管理体系是一个复杂的管理体系，在理论与实务中还有许多问题值得去探讨，去摸索经验和总结教训，从而不断提高企业的预算管理水平，如全面预算管理体系运行需要哪些配套保障机制；构建的全面预算管理体系的应用价值需要实践检验等。主要参考文献［1］于增彪，袁光华.关于集团公司预算管理系统的框架研究会计研究。［2］汤谷良，杜菲.基于公司战略预算目标体系模型的构建财会通讯。［3］课题组.中国企业预算管理现状的判断及其评价会计研究。［4］周颖，周雅.全面预算管理体系的创新思考：战略预算管理湖北师范学院学报。［5］曾维林.关于预算管理准确性问题的若干思考山东工商学院学报。