02-战略咨询手册-战略实施保障篇

正略钧策战略咨询手册战略实施保障篇培训/讲座战略与运营事业群-王丹青-2-目录一．战略实施保障概述二．组织与管控体系三．职能保障体系四．战略行动方案分解与实施-3-战略咨询项目运作一般分为四个阶段，由数个专业咨询模块组成第三阶段•五年战略规划分解指导•2011年方案分解•行动计划表•战略实施评估流程与方法培训9、战略行动方案分解与实施第一阶段•财务分析•业务与资源能力评估•战略分析•业务运营体系分析•支撑保障体系分析2、内部环境分析与评估•宏观经济环境分析•行业发展趋势研究•市场竞争状况分析1、外部环境分析•国内标杆研究•国际标杆研究3、最佳行业实践研究第二阶段•业务选择定位（目标市场、竞争、客户等）•行业关键成功因素分析•客户购买关键因素分析•明确业务竞争策略6、战略实现路径设计（核心策略）4、远景、使命、战略定位、发展路径5、战略目标与里程碑•远景、使命、战略定位•战略目标体系•战略目标•集团总部管理定位•集团组织与治理结构设计•母子公司的管理模式•业务运营模式7、组织与管控体系设计第四阶段•战略管理及实施体系设计•薪酬与绩效考核体系设计•人力资源战略•资本扩张战略•渠道资源获取战略•……8、职能保障体系设计战略规划战略实施保障-4-战略规划体系框架图公司战略定位愿景使命公司战略目标外部环境因素业务运营战略公司战略管控、组织、战略管理、人力资源、知识管理、服务管理、质量管理、信息化、研发与技术、国际化保障等组成的战略保障体系战略保障体系战略体系框架图业务1业务2业务3业务4公司战略重点内部环境因素-5-目录一．战略实施保障概述二．组织与管控体系三．职能保障体系四．战略行动方案分解与实施-6-组织结构与管控体系设计的基本原则战略导向以战略发展目标为指导，建立能有效保障战略落地的管理架构建立健全管理监控体系，保证合理回报及各业务单元向既定目标发展的目的兼顾外部环境与内部员工的接受程度，考虑未来发展需要与当前改制的具体情况，制定优化方案及过渡方案在明确有效分权的情况下，加强管理力度及深度，做到充分的资源共享有效监控适应环境分权有度-7-组织与管控体系1.管控模式设计2.总部定位3.权责划分4.部门设置与部门职责5.岗位职责-8-财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与计划控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发应用方式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式-9-不同的管控模式通过不同的管控手段，实现相应的管控目的财务管理型模式战略管理型模式操作管理型模式核心功能核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上核心功能为资产管理和战略协调功能核心功能为资产管理和经营管理功能管控手段财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长管控目的以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长-10-不同的管控模式，集权分权的程度不同，总部机构的管理内容也不相同核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理-11-管理手段•核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业•母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业•日本的三菱、三井等母子公司关系•以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门举例经营目标•以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择•通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化管理模式一：财务管理型的特点-12-财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织架构（举例）特征分析公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司投资规划与监控部门-13-优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势财务管理型集团管理模式的优点和缺点-14-管理模式二：战略管理型的特点管理手段•核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业•母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展•日本的丰田、松下等母子公司关系•以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例经营目标•追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应-15-战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理行政人事财务市场经营部研发工会组织架构（举例）特征分析集团公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理战略规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权-16-优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确、一致，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点母公司配备人员较多，管理层次较多信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用战略管理型集团管理模式的优点和缺点-17-管理模式三：操作管理型的特点管理手段•核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业•母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期•沃尔玛母子公司关系•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例经营目标•追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长-18-操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织架构（举例）特征分析公司总经理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门项目策划战略研发市场综合财务人事公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的通过市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划-19-操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益-20-新型管理模式一：财务战略型的特点管理手段•核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段获得投