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惠州德信诚培训中心TEL:0752-227969018923606035杨小姐惠州培训网：qs100@qs100.net德信诚全面质量管理（TQM）2课堂要求欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。3传统的组织是一个支离破碎的组织结构4TQM是缝合组织上下与左右缺口的新途径强调组织没有上下属的关系,只有平等的团队合作伙伴关系追求全面卓越绩效的模式model5一、全面质量管理（TotalQualityManagement）一个企业或组织具有清楚的使命与愿景，以顾客需求为中心，承诺为顾客创造最大价值。各阶层经理人领导全员（包括垂直与水平、跨部门及跨组织结构）参与，提升人力资源素质，重视知识管理，采用科学方法与工具，以有策略及有系统的方式，持续改进流程的QSDFCISer(质量，速度，交期可靠，弹性，成本，创新，服务)，贯彻组织的核心价值，满足或超越内外部顾客的期望。它不但重视产品质量，也重视经营质量、经营理念与组织文化。也就是以全面质量为核心的管理，追求全面性的卓越绩效，提升企业(组织)的竞争力。6领导创新与策略规划重点：领导者的领导能力（Leadership），产生卓越的绩效流程管理信息核心价值以顾客与巿场为中心为各利害关系人创造价值人力资源与知识管理顾客与巿场发展绩效向下沉沦成本增加浪费抱怨错误不良率增加失去顾客缺勤流动率绩效向上提升利润巿场占有率顾客满意激励承诺参与生产力绩效大跃进推动TQM不是向下沉沦就是向上提升7全面质量管理（TQM）与检验（I）、质量管制（QC）及质量保证（QA）的内容有所不同。其不同之处可以底下TQM演进的四个层次图来加以呈现8•持续改善•权力下授•关怀员工•涉入（融入）...•符合规格•分配过失TQMQAQCI检验•残值•分类、分级•改正行动•确认非一致的来源质量管制•发展质量手册•流程绩效资料•自我检验•产品测试•基础质量规划•基础统计与应用•书面控制全面质量管理•使命与愿景•政策（方针）展开•融入供应商与顾客•整合各阶段创造价值的作业•流程管理•绩效衡量•小组（团队）合作•员工融入质量保证•质量制度发展•高级质量规划•质量成本的使用•失效模式与后果分析•统计制程管制9质量管制（QualityControl）强调检验与核对筛选出良品与不良品检验员的角色是要查核他人的工作重心（Focus）：工作量（Theamountofwork）质量保证（QualityAssurance）照制度与程序来做事有些地方会重视设计质量，但主要强调制造质量有助于一致性与符合规格重心（Focus）：完成工作的方法（Thewayworkisdone）10全面质量管理（TotalQualityManagement）每个人负起自己工作的质量强调做对了事，但要求第一次就做好顾客设定质量标准重心（Focus）：高阶经营团队的领导能力已做完的事情的成果（theresultsofwhatisdone）11二、TQM的推动建立在若干关键的假设之上：Built-in：组织里的每一个人都有责任持续改善。解决问题不光只是管理队伍的责任而已。为追求卓越，组织里的每一件事情都可以改变，而且可以实时改变。寻求全面质量管理必须做到没有妥协，公司在每一件产品、每一项服务与每一个过程都要做到『一流』（最好）。质量是由顾客来定义，凡是不能满足或超越顾客期望的，就不是质量。12成本过高的主要原因是不良质量。必须要有积极态度与作法来消除浪费、重做、报废、检验及其他由于不能『第一次就做好』而发生的成本。TQM是由高阶主管来推动变革的过程，他必须主动而高度参与变革。只有所有员工把顾客的需求时时放在心上，以团队工作、教育训练如何改善质量的方法，并把权力下授给他们，让他们有能力、有权力去作决策、有责任及负担成败之责，才能真正满足或超越顾客的期望。13三、TQM的核心价值(一)以顾客与市场为中心，满足或超越顾客的需求为各利害关系人创造价值强化互利的跨组织关系(或为相互利益而工作在一起的伙伴关系)重视企业伦理与社会责任持续改进、创新与保持灵活性依据事实或信息作规划、决策与控制14TQM的核心价值(二)以流程管理产生功能互动，同步与快速反应过程与结果并重以系统整合来产生卓越绩效经由组织与个人的持续学习，培养组织各方面的能力鼓励全员参与重视各级主管的领导能力15四、近年来TQM新增的内涵质量(Quality)领导能力(Leadership)顾客（Customer）供应商（者）（Supplier）流程（Process）六个Sigma全面质量文化（TotalQualityCulture）知识管理（KnowledgeManagement）创新（Innovation）利害关系人（Stakeholder）核心能力（CoreCompetence）市场（Market）顾客关系管理（CustomerRelationshipManagement）经营模式（BusinessModel）跨组织关系管理（PartneringManagement）161.质量（Quality）(一)质量是有关于产品、服务、人、流程、信息、环境及一切事物的动态状况，寻求满足或超越个人或组织的期望。Weberster大字典对质量的定义;任何事情的卓越程度适合顾客使用（Fitnessforuse）就是质量。171.质量（Quality）(二)决定服务质量的因素1.容易接近2.设施美观3.服务者的热诚4.及时提供5.关怀6.洁净7.舒服8.用心程度9.沟通181.质量（Quality）(三)10.能力11.礼貌12.弹性13.友善亲切14.功能合乎需要15.诚信16.可靠17.反应能力18.安全19决定有型产品的质量因素1.产品的技术性特性：如设计规格、标准2.产品的操作性特性：如每加仑可行驶的公里数3.表现产品的特殊性：如附加导航系统4.表现产品的心理性：造型、材质、包装、时髦性、颜色、品牌、商誉5.表现产品的时间性：如可靠度、即用性、稳定性、容易维修性206.表现产品的人因性：如舒适、安全、省力、方便、轻、薄、短小(袖珍性)、可移动性7.表现产品的美感性：看到的形形色色、感受到的思想、触感、听得到的声音、闻到的气味、尝到的美味8.表现产品的法规性：符合法律要求的特性9.满足顾客要求的产品弹性：种类、数量、规格、一次购足10.诚实与值得信赖性11.产品的保证与责任性212.领导能力（Leadership）激发与鼓舞所有成员投入「全部的意愿」及「主动承诺」完成或超越组织目标的能力。沟通组织核心价值，让所有成员有共识，承诺并力行实践的能力。强调组织重视伦理与社会责任。朔造组织的质量文化及知识分享的文化带领组织从目前的稳定状况（SteadyState），经由变革的过程，而达成未来愿景的能力。223.顾客（Customer）寻求特定的产品或服务的供应点，并以交易的方式取得产品或服务者。从别处取得特定产品或服务者顾客可能是病人、被服务的民众、被教导的学生、会员或信徒。顾客可以是个人，也可能是百货公司、厂商、行政机构或团体。234.供应商（者）（Supplier）提供需求者原料、零件、产品、知识、信息或服务以便从事进一步的制作或服务者。下一个工作站就是顾客，那么上一个工作站就是供应商（者），供应商可能是来自组织内部，也可能来自组织外部。供应者可以是个人，也可能是百货公司，厂商、合作伙伴、政府机构或团体。24所发生的单一事件或一系列之活动，它具有投入、转换程序、产出及反馈，每一过程都有它想达成的目的，其结果是可以预测或衡量的。例如为顾客创造价值，就是一个过程。制造业有人把过程称作制程、或流程。经济部标准局译作过程。本评审标准不特别去区分制程，过程及流程的差异性。5.流程（过程）（Process）25流程是指设计与执行一序列的工作，目的是要为顾客创造价值。流程是跨部门的组织。流程是一连串作业所形成的链，每一项作业可能由不同的人，不同的部门，在不同的建筑，不同的工厂（工地），或不同的国家所完成。26IS／CO／IS／CO／I．．．S／CO流程链每一项作业的产出（O），形成次一作业的投入（I），如果您所负责的作业是链上的头一项，您的供应商可能是在公司的外面；如果您是流程的最后一项作业，您的顾客可能是公司外面的个人或企业或团体。而在大多数的流程当中，前一作业是后一作业的供应商，后一作业是前一作业的顾客。27一个企业的主要流程：1.获得顾客与市场的知识2.履行顾客订单3.采购与供应（物流）4.开发新产品或服务5.策略规划6.生产或服务的传递、分配7.研究与发展8.信息管理（信息流）9.绩效衡量10.教育与训练11.顾客服务12.信用（Credit）与货币流（Money）28凡是用来驱动产品与服务创造的流程，对于顾客满意很重要，而且对组织的策略目标有很大的冲击，所以这样的流程一般被认为是企业的核心流程（CoreProcess）。支援性流程对于企业的作业是很关键，但对产品或服务并不直接产生附加价值。支援性流程包括信息或软件服务、人力资源、公共关系、法令与法规、财务、营销、与网络安全等。一般而言外部顾客的需求驱动「核心流程」内部顾客的需求驱动「支援性流程」29组织可以促进全面质量及团队工作的一个方式是认清内部顾客的存在。内部顾客是组织内的另外一个人或群体，他们需要依赖别人的工作才能使他们的工作完成。例如制造厂中的机器操作员是维修部门的顾客；如果没有把维修工作做好，则机器没有办法做出有质量的产品在大学里教授与学生是图书馆的顾客。30产品设计营销研发采购制造销售产品与设计是研发与营销的内部顾客制造是产品设计与采购两者的内部顾客销售是制造的内部顾客上述每个部门事实上都是幕僚单位例如人力部门与财务部的内部顾客。幕僚部门31RichardSchonberger认为组织设计应该成为顾客链。也就是构成许多供应商与顾客关系，并延伸到组织外部，而形成供应网络。32摩托罗拉（Motorola）采纳这种观念来设计及管理其流程1.确认要生产的产品或所要提供的服务，我要在这上面作什么工作2.确认顾客是谁：我为谁工作3.确认供应商：我需要什么，从谁那里获得4.确认流程：要执行那些工作或步骤？每一步骤的投入跟产出是什么？5.防止流程上的错误：我如何剔除或简化工作？我可以使用那些防误设备或措施（Poka-yoke）？6.发展衡量与控制，以及改善目标：我如何评估这个流程？我如何才能进一步改善？33藉着在个人层次就把顾客跟供应商联系起来，那么跨功能的流程就会变的更加清楚。迟早，每个人都会更了解他们的角色并不仅仅满足内部的顾客，也要满足外部的顾客。推动内部顾客的想法并未改变组织结构多少，但对员工而言，原来注意如何满足他的上级（垂直的），现在开始思考如何满足流程的次一个人（水平的），这样做就更拉近了最终顾客一步。流程上的每一个步骤都是上一个步骤的顾客。优先满足内部顾客，是满足外部顾客的最佳途径。34流程的持续改善与创新PDAC持续改善持续改善创新PDACPDAC35流程改善1.明确的流程目标，并有各项作业标准2.注意：顾客需求：QSDFCISer组织需求：QSDFCISer+风险管理+产生附加价值的流程员工需求：有挑战性、激励性职务，安全、舒适、不受干扰与成长性3.建立良好供应商与顾客关系4.有具体的绩效衡量指标5.善用PDCA+I循环6.运用剔除、合并、重排、简化原则367.注意并剔除浪费的来源投入：人：技能、才能、情绪、士气信息：目的、作业程序、绩效反馈材料：退货率、重做、报废、浪费，及存货水平设施：清洁、布置与搬运、预防与维修流程（过程）：作业、延误、