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《战略地图》读书笔记及个人体会陈旻麒10091751战略地图与平衡计分卡实战案例分析战略地图勾画123什么是战略地图战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图作者—平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿罗伯特·卡普兰戴维·诺顿平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡的补充—战略地图战略地图，是对平衡计分卡原先考核功能扩展。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。任何概念，不加以细化与完善，仅仅只是纸上谈兵。对平衡计分卡加以血肉，方能带给企业系统性的方针目标及操作指导。战略地图能带给企业什么清晰的运营目标合理的人员配备财务指标与现实可行性的平衡可持续发展的能力与竞争对手博弈的军事地图企业应该关注什么如何盈利，怎样的业务发展速度是健康的？什么样的人才是适合公司发展的？财务指标是否在可行范围内，是否对公司发展产生了束缚？在同行业中的竞争力是否不断增强？对于竞争对手是否有详尽的攻略计划？战略地图与平衡计分卡实战案例分析战略地图勾画123实战分析战略地图一书从很多方面给予读者理论上的指导，可以说，这本书是企业从普通员工到高级管理层的指导手册。在本篇战略地图笔记中，本人将从当前所从事的工作出发，来介绍战略地图对于本人当前所服务的品牌所带来的指导与共鸣，而所品牌所涉及的领域的是超豪华汽车行业。以下本人将以英文名Michael的首字母M代替，所服务的公司以B代替，不少内容会结合B公司进行切身体会。五大方面B公司的业务与战略地图的六大方面最为切合，分别是：1.客户管理流程2.组织资本准备3.人力资源准备4.信息准备5.创新流程6.法规与社会流程客户管理流程客户管理流程选择客户何为选择客户？选择客户就是从一组意向客户中提炼最有希望成交的客户，按照客户等级进行归类，把有限的精力投入到最有希望成交的客户身上。选择客户其实是考验销售人员的信息判断能力，打个比方，一个戴卡西欧手表的客户，一般不太会去购买爱马仕的皮包，也不会去购买劳斯莱斯汽车。而一旦有这种客户来询问，非常可能是咨询公司或者调研公司的人。从厂方、品牌角度，必须有充分的培训资料和调研计划。客户管理流程选择客户的技巧有效选择客户，就应当了解目标客户的特征，而这种特征必须是差异化，区域化的。这需要有一套比较完善的培训课程。1.着装，佩戴2.谈吐，智慧3.购买日期外表上判断，打个比方，购买超豪华轿车的人，A类在北上广，很可能是衣着笔挺的中年人，他们往往从事房地产或金融行业；B类在浙江，可能是衣着时尚的年轻人，他们往往是富二代或者年轻有为的拼二代；C类在内蒙和西北地区，衣着相当随意，他们可能从事自然资源。而从谈吐而言，A类可能是知识渊博，说话精炼;B类可能就关心几时能提车，加多少钱不成问题；而C类可能就是拿一台最贵的，要的就是面子。客户管理流程选择客户的技巧从购买日期上来看，如果一个客户在问到几时能购买时支支吾吾，无法给出确切日期，那么肯定是归为同行、咨询公司、或者购买意向很低的群体。因此在选择客户上一定要采取取其精华的方式，牢记机会成本的概念，多把尽可能多的时间和精力花费在“准确”的客户身上。客户管理流程争取客户争取客户，就是有望客户向成交客户的转化。•沟通•询问话语投机•挖掘•诱导更深了解•谈判•共识成交客户管理流程争取客户话语投机从客户的沟通中得到他们的偏好的信息，给予满足，适当提问，不引起客户反感，并很能把握时间节点。更深了解增进客户关系之后，摸索到最容易促成销售的助力，及阻碍成交的原因，努力消除障碍并阐述成交对客户的增值。客户管理流程争取客户成交最终成交往往需要一定契机。除非客户急需，一般需要几个平台。比如客户活动，展览，节日等。从厂方、品牌，必须要针对这些最有利于成交的机会制定策略，从客户的需求考虑来刺激客户，提高成交的机会。比如在十一长假和圣诞前进行促销是各大奢侈品牌的惯用招数。客户管理流程保有客户忠诚客户购买新产品继续口碑宣传更多客户来源于利益来源于品质成交客户继续消费口碑宣传客户管理流程保有客户售后服务成交客户提升满意度成交客户口碑宣传成交客户客户管理流程保有客户利益驱使更多客户品质信服更多客户介绍一名客户，给予售后赠送乃至现金客户认同品质，给予无偿宣传客户管理流程保有客户从客户价值来看，肯定是从品质上让客户信服无论从品牌还是花费上来看都要高很多。但是保有客户的方法不能千篇一律，毕竟人的需求存在很大的差异性。客户管理流程忠诚客户购买新产品忠诚客户继续口碑宣传忠诚客户客户管理流程忠诚客户对于忠诚客户，给予一定的回报固然是一种维系关系的方法。但是有时需要认清，如果给予这些客户推荐来的人优惠的价格或者周全的服务，对于忠诚客户本身就是一种满意度的提升，会让这些客户显得有面子，能搞定，渠道广。客户管理流程发展客户关系成本最低更多渠道生活质量提高更多合作客户管理流程发展客户关系一个人干活是最累的，一个人的工作分给十几个人干，明显难度和质量都将有很大程度的提高。利用客户的渠道乃至智慧，把资源进行整合，其效率往往胜过单个蛮干。而为了保证这种渠道的通畅，若能通过合作方式使客户也获得利益，将是最为理想的结果。客户管理流程总结一个完善的客户管理流程，除了优秀案例的共享，最好有战败案例分析。毕竟战败客户可能因为竞争对手的产品更符合客户需求，也可能客户突然资金紧缺，也可能是因为服务环节中的疏漏乃至战略上的错误。发现根本问题，挖掘战败客户的价值，保留战败客户再次成交的可能性，是流程中不可忽视的一个重要方面，也是学习与成长的过程。客户管理流程客户管理中的财务客户管理与财务有两个关联地方：客户管理成本和客户管理收益。对于类似B公司这样的超豪华车品牌而言，客户管理成本和客户收益不存在很大的衡量难度，因为无论是售后还是新客户带来的收益极大，因此销售部门和市场部门应当给出信息完善的报告得到老板的认可，从而获得财务上的支持。组织资本公司文化领导能力内部协调组织资本公司文化公司文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是一个公司物质财富和精神财富的总和。一个公司如果没有公司文化，那么可能在发展阶段就半途夭折，也可能在略有成就后后继无力，逐渐没落。人是精神的载体，缺乏一种精神，一种文化的支撑，那么人就失去了继续奋斗的源动力，而由人所组成的公司，就如一盘散沙，难以更进一步。组织资本公司文化B公司的企业文化是：要造一台好车，快的车，同级中最好的车。因此不但其在1927—1930连续四年获得法国勒芒拉力赛冠军，哪怕在时隔70年之后再次夺魁，展现了充足的后劲。可能这主要取决于技术，资金，以及品牌本身，但是品牌的文化是维系一个品牌长久不衰的根本。组织资本领导团队领导公司领导行业领导力组织资本领导团队领导力团队士气团队业绩团队发展团队创新团队是否具有积极向上的斗志团队是否在为公司创造收益团队是否具有可持续发展能力团队是否与时俱进组织资本领导能力提升团队士气：团队成员是否团结，是否喜欢当前工作，是否具有满意的薪酬，是否具有向上的意志。从组织行为学角度，应当循序渐进，从基础保障到发展空间，逐渐满足尽可能多的人的需求。而领导人，不仅仅是指手画脚，更要作为一名导师，一名演讲者，来给予团队精神领导。组织资本领导能力团队业绩提高：对团队进行SWOT分析，积极发挥每个成员的最大能力并以此来满足他们的发展愿望，每个团队都认识到公司的长处与短处，认识到市场的竞争与潜在机遇，从自身团队出发，这样不但个体团队业绩会不断提高，公司的业绩也将不断提高。从经济学角度而言，每个人都有竞争优势，就看如何使这种优势最大化。而领导人的角色就是充当伯乐，认识到成员的优势所在。组织资本领导能力团队发展能力：马斯洛金字塔中，人的最高需求是自我价值的实现，因此每个人都有发展的需要。然而许多看似平庸的人与那些拔尖的人才相比，并不愚笨，而是他们往往无法认识到如何提高自己，甚至都不知道自己长处在哪里。领导这时就需要充当指路明灯，这样不但能得到越来越多的强力手下，更能增加员工忠诚度。组织资本领导能力团队创新意识与能力：人无远虑，必有近失。缺乏创新就是缺乏竞争优势。在汽车行业，发动机技术，变速箱技术，主动安全系统等不断飞速发展；IT行业，芯片速度越来越快，主板稳定性不断增强，存储阵列越来越庞大。这些产品上的改朝换代都代表着社会发展这一宇宙根本法则的不可抗性。领导人能够在大多数人意识到之前就率先出马，这方能保证团队和组织在竞争中获得先机，花费最少的资本。组织资本领导公司领导力权责分明部门合作消除矛盾财务干净每个员工是否明确各自职责部门是否在各自为阵团队内部矛盾如何消除怎样交出一本清晰的帐组织资本领导公司权责分明：每个员工都能在自己岗位上做好本职工作，这是企业立足的根本。如果每个人都推脱责任，那么公司中就会出现很多的真空地带。这最应该杜绝的方面，就是不要认为有很多个人做同样的职能会是好事。三个和尚没水喝的道理是显而易见的。而从根本上解决这个问题，在于领导者的人力资源规划，在后文会详细阐述。组织资本领导公司部门合作：如果每个部分都认为别的部门的事情与自己部门无关，那么就很容易产生公司内部运营困难，甚至影响到外部合作方的工作。而这与之前的权责分明可能会引起混淆。两者区别是，是否信息共享，是否在目标上达成一致。这就需要领导者从公司总体角度出发，设置一个需要相互合作才能完成任务的机制。举个实例，B公司的销售和市场部配合无间，每次活动从目标、客户邀约、现场流程上都能达成一致，而这来源于公司高层间的沟通与第一执掌人所制定的策略，如果两个部门不信息共享是无法完成高层这一策略，这就超越了纯粹靠个人关系来维持的相互合作关系，从执行层面给予压力使合作达成。组织资本领导公司消除矛盾：部门内矛盾部门内矛盾无非是晋升和利益分配问题。各公司为了争一个晋级位子争得不可开交甚至互相揭短两败俱伤之事例比比皆是。B公司采取的策略是，同一部门哪怕是同一小组，可能几人同时晋升，这在根本上防止了员工间的相互猜忌，反而形成相互扶持合作共同做好项目共同晋升的风气。部门间矛盾上文提到过，部门间矛盾无非是责任的推脱，若领导者能把部门经理聚集一起给予开会讨论明确职责和目标，客观促使其自发合作，以利益把他们结合在一起，更能消除部门间矛盾。组织资本领导公司财务干净：所谓财务干净，就是财务明细上不出现太多不正规操作，即所谓的balance。Balance过多，就会造成难以衡量确切运营表现。而一些比较敏感的费用，如公关费，投资费，必须公司高层讨论并由总经理及董事长签字方可放款。之前媒体上所出现的天价白酒等荒谬的事件，就是财务制度松散，高层把控不严的结果。一旦出现这种事件，那么对于普通员工的士气是很大打击，且公司的品牌受到影响，不利于公司的总体管理。组织资本协调资源协调权限协调矛盾内部协调组织资本协调资源内部协调符合职能分配均匀监管有效效益最大与员工的职能相符合不影响团队士气建立