医院执行力低下,谁之过

执行力，一个不得不提的问题！徐颖鹤在医院里，我们屡屡可看到这样的现象：•天天讲安全医疗，为什么低级错误发生不断？•你与科主任谈话，要求改进某项工作时，你听到的都是理由，就听不到方法•你要推行某项变革时，为什么有那么多阻力？……..唉！为什么执行力这么差？院长常常有这样的抱怨：“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”“是个书呆子，管理能力太差了”!各级领导都不认为是自己的问题属下也不认为问题在自己员工常常有这样的抱怨：“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”“领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”“遇到这么个领导，真让你没脾气！”“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”院长埋怨中层中层埋怨员工员工埋怨中层、院长怪圈思考•当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？•是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？•多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。医院执行力低下，谁之过医院的管理层次决策层(院领导)管理层(科主任和护士长)执行层(基层员工)执行是员工的本职工作高层中层基层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力不同层次领导的行为特征---三层次示意图所有的领导都把这两本书作为选人的标准平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。联想的柳传志：执行力就是任用会执行力的人。杰克韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文件。迈克.戴尔：执行力就是在每一环节度力求完美，切实执行。什么是执行力执行就是“贯彻”医院成功的关键因素•30%靠机遇•30%靠策略•40%靠执行力医院执行力低下的分类无事生非5%不想做10%想做而不会正确有效方法40%想做但做不好15%无效劳动30%医院执行力低下的原因（一）管理者没有常抓不懈•对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。•有布置没检查，检查工作时前紧后松，•工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率医院执行力低下的原因（二）管理者出台管理制度时不严谨•没瞄准就开枪•朝令夕改问题现象排列顺序问题分类找出原因行动方案假设方案修正评估测试医院执行力低下的原因（三）制度本身不合理•缺少针对性和可行性；•过于繁琐不利于执行•生搬硬套管理哲理故事：分粥•有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天一个人是饱的——就是自己分粥的那一天。•后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。•然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会。但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。•最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。•为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。你想到了什么？•同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。•所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。•如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。管理哲理故事：分粥医院执行力低下的原因（四）执行过程不关注偏差•偏差越早下面的差距越早，跟中心目标差这么远院长副院长职能领导科主任员工医院执行力低下的原因（五）执行过程未严格按标准•差不多现象★★★★医院执行力低下的原因（六）部门壁垒多,职责范围不尽职•部门职责不清,勤劳者多劳•职责过清,接口处无人问津提倡无边界工作医院执行力低下的原因（七）缺少科学的监督考核激励机制•一是没人监督，•二是监督的方法不对•三没有考核后的激励三个研究生的故事用三种不同的绩效管理模式去要求他们，得到的结果完全不一样A研究生：我希望他努力学习勤奋工作B研究生：我给了他一份个人发展规划和学习计划，希望他按照上面所说的去努力C研究生：我给了他一份个人发展规划和学习计划，希望他按照上面所说的去努力，而且，列出了明确的考核指标、考核时间和奖惩措施一年之后统一考核不合格勉强合格优秀从这三个研究生身上得出的体会是:1、人们不会去做你希望做的事情，人们只会去做你要考核和奖惩的事情。2、学习必须有目标、有计划，更得有考核与奖惩。3、不是把职工培养成什么样，而是把职工考核与奖励（激励）成什么样。医院执行力低下的原因（八）医院文化没有形成凝聚力•医院文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法•医院文化是制度缝隙的填补剂医院执行力低下，谁之过？医院执行力低下原因责任方一、管理者没有常抓不懈高层、中层二、出台管理制度时不严谨高层、中层三、制度本身不合理高层、中层四、执行过程不关注偏差高层、中层、员工五、执行过程未严格按标准员工六、部门壁垒多,职责范围不尽职高层、中层七、缺少科学的监督考核激励机制高层八、医院文化没有形成凝聚力高层结论战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任要改变这种现状，我们要做些什么？方法有三•选好你的中层，找到或培养出能100%成功执行任务的人。•营造出重视执行的文化•推行“六化”，实现高效执行力方法一、选好你的中层“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”。中国联想总裁柳传志惟命是从型忙无头绪型虎头蛇尾型推诿拖拉型事无巨细型事不关已型缺乏意志型专心致志型任务导向型开拓创新型医院科主任和护士长的10种类型这种类型的管理干部其实也并不是缺乏最基本的医院管理知识，主要是个人性格和能力造成的。在日常工作中很难看到他们能够有雷厉风行的表现，也不要指望他们会有什么新鲜的创意出来，他们是完完全全的“跟屁虫”。领导指东他们就往东，领导指西他们就往西，即使周围环境和资源条件发生了很大的变化，他们也很少能够考虑到如何来因应这种变化。因此，这种类型的干部还是少用为好，因为让他们去负责一个部门的工作是不称职的，而且在现今的时代，作一名普通的员工也同样是难以称职的。惟命是从型医院科主任和护士长的10种类型忙无头绪型这种类型的管理干部整天忙忙碌碌，每天都有干不完的琐事，给领导的感觉是任劳任怨，勤勤恳恳。过去这样的干部常常会受到表扬，他们的操行评语往往是无私奉献，加班加点不计报酬，但他们真正的工作业绩不大。推诿拖拉型这种类型的管理干部做事缺乏主动性，很少主动和其他部门沟通，遇到事情能拖就拖，给人的感觉就是整天忙于应付，看起来忙的不可开交，其实许多时候是无所事事。这种类型的管理干部不论什么事情都喜欢亲历亲为，对每一个管理细节都总是尽力插手，因此，他们总是显得十分的紧张和繁忙。其实造成这种局面的原因主要有两个：一是不相信别人，二是不会授权。医院科主任和护士长的10种类型虎头蛇尾型这种类型的管理干部在管理工作中经常会有比较好的创意，也善于计划，但不精于细节，常常给人雷声大雨点小的感觉。虎头蛇尾型的干部会给员工留下搞形式，走过场的印象，长期下去会影响整个医院的执行力，这样的干部显然是难以完成管理工作任务的。事无巨细型这种类型的管理干部在工作中常常情绪急躁，做事情喜欢一蹴而就，稍微遇到一点困难就一厥不振，做事情不追求完善，是典型的逆商不高的表现。医院科主任和护士长的10种类型事不关已型这种类型的管理干部既缺乏事业心，又缺乏责任心，也不知道自己工作的最终目的，工作就是为了当一天和尚撞一天钟，自己职责范围内的事能拖就拖，部门的事或同事的事更是“各人自扫门前雪”。很显然，这种干部缺乏集体和团队精神，如果将一个部门或科室交给他，肯定是越搞越差。缺乏意志型专心致志型这种类型的管理干部热爱自己的工作，能够一丝不苟的按照程序做事。他们不仅关注结果，而且还能够时刻执行标准，但在一定程度上又显得创新精神不足。任务导向型这种类型的管理干部在工作中能够时刻提醒自己关注目标，具有良好的精神状态和专业的做事能力，尤其是能够按照院长的期望去做事。在实际工作中，我的体会是能够坚定地盯着目标做事的科主任和护士长可能最多只有20%，而其余的80%常常会忘记自己的工作目标，因此在工作中就容易忽略达成目标所必不可少的细节。医院科主任和护士长的10种类型开拓创新型这种类型的管理干部是医院最需要的，也是最难得的，在外部环境不断变化和内部资源相对短缺的经营管理条件下，尤其需要这种创新型的管理干部。美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。可见，创新已经成为管理干部的重要职责。医院科主任和护士长的10种类型方法二、营造出重视执行的文化•院长首先要重视执行•构建医院执行里体系建设执行的习惯从一个组织的上层开始，然后是公司的中间层，最后是一线员工。•执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程。人员流程运营流程战略流程核心流程是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容是实现战略目标和展现人员执行能力的过程所谓战略，就是做正确的事。所谓运营，就是把事做正确。所谓人员，就是用正确的人。方法三、“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步组织灵活化、问题简单化第三步工作流程化行为制度化第二步配置合理化岗位责任化第五步分配公平化奖惩公开化第四步考核绩效化改进循环化第六步培训持续化、能力模式化第一步：组织灵活化，问题简单化——让员工知道如何服务顾客第二步：配置合理化，岗位责任化——让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化——让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化——检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。第二化：岗位责任化、配置合理化医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承当哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表单化。医院70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化第四化：考核绩效化、改进循环化就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。第五化：分配公平化、奖惩公开化进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划执行。韦尔奇说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”第六化：培训持续化、能力模型化医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化医院取得高绩效的能力。摩托罗拉公司有数据表明：在培训上每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。小结•中层是医院执行的关键，但医院执行力低下的主要责任在于领导；•医院领导者的执行力决定了医院的执行力，改变领导的行为方式就能改变医院的行为方式；没有一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香！备注•此PPT是为路桥卫生局后备干部准备，