搜索
公私部門知識管理模式之比較吳岱儒1朱斌妤21正修科大企管系講師暨中山公共事務管理研究所博士候選人2中山公共事務管理研究所教授1高雄縣鳥松鄉澄清路840號(07)7310606ext3081E-mail：wtztony@gmail.com摘要經濟合作暨開發組織(OrganizationforEconomicCooperationandDevelopment,OECD)依照知識管理(KnowledgeManagement)程度將會員國區分為高中低國家，因此知識管理將成為各國政府未來五年內優先執行的管理議題。由於政府部門若能成功推動政府知識管理，將有助於提升國家競爭力。本研究首先透過文獻整理出：(1)5個推動政府知識管理關鍵成功因素，包括組織文化因素、策略領導因素、員工訓練因素、科技資源因素、成效評估因素；(2)4種政府知識管理行為，包括知識蓄積與知識選取行為、知識分享行為、知識創新行為，並以此作為研究架構，發展研究問卷，針對正修就讀的企業人士與台北與高雄兩市之主計機構進行問卷調查與分析。透過獨立樣本T檢定分析問卷資料發現，公部門較重視的知識管理促進因子的建立激勵機制與職務輪調，而私部門較重視組織文化與成效評估之環境塑造，進而強調知識分享與知識創造行為。1.前言自聯合國經濟合作暨開發組織(OrganizationofEconomicandCooperationDevelopment；OECD)於1996年發表了「知識經濟報告」之後，各國紛紛開始將提升國家競爭力的策略由原先資本或勞力導向，轉變成以知識為導向的發展，因此「知識資本」取代農業及工業時代的「土地資本」、「設備資本」，人類社會已進入運用無形資產做為創造財富的主要工具，而知識存量與知識創新的能力就成為驅動一個國家社會經濟發展的主要力量，故稱之為「知識經濟時代」、「新經濟時代」、「後資本主義時代」、或者「資訊經濟時代」等。若以企業組織競爭角度來看，全面品質管理(TotalQualityManagement;TQM)、及時管理系統(JustInTime;JIT)、流程革新(ProcessInnovation)以及企業流程再造工程(BusinessProcessRe-engineering;BPR)分別成為70年代、80年代以及90年代管理萬靈藥；而知識管理(KnowledgeManagement;KM)則是目前管理的主要議題，故在目前知識經濟時代中，知識管理已成為取得競爭優勢的方法之一[1,2,3,4,5]。國內私部門中華汽車[6]，或勝華科技、日月光等高科技公司[7]，而國外私部門德州儀器(TexasInstruments)以及道氏化學(DowChemicalChevron)則透過知識與最佳實務移轉來推動新產品開發而達成營收成長，或者透過能源節約管理計畫的分享來降低成本[8]。甚至國內公部門台北市政府[9]及高雄市政府[10]皆有推動知識管理；以及國外公部門中隸屬聯合國之世界銀行(WorldBank)於1996年將其願景定義為知識銀行(KnowledgeBank)，其作法為透過舉辦座談會來進行成員間的知識分享；還有美國陸軍(ArmedForces)更發展出知識管理的相關工具，例如行動後評核技術(After-actionReview)以及實務社群工具(Communities-of-practiceTool)[11]，且經濟合作暨開發組織於2003年[12]，針對20個會員國的132個中央政府部會組織，透過知識創新、知識累積、知識分享及知識擴散等指標，對國家開發程度進行知識經濟化高、中、低度國家的區別衡量，知識管理也成為國家開發程度的衡量，故顯示出國內外組織推行知識管理已蔚為趨勢。有鑑於指出企業多以競爭導向(Competition-based)及股份導向(Shareholder-dependent)，而公部門則基於資訊及服務的提供以及利害關係人導向(Stakeholder-dependent)[13]，而且Daniele及Charles在整理歐美國家23份調查報告中，以內容分析法歸納，知識管理相關研究可分成6大類，包括研究促進與阻礙因子的現象面(Phenomena)、研究策略與實務的行動面(Action)、研究個人與團體的層級面(Level)、研究管理流程確認與評價的知識面(Knowledge)、研究硬體與軟體系統的技術面(Technology)以及研究知識管理成本與效益的產出面(Outcome)等六類[14]，但其中對於公私部門所進行的知識管理之比較，此方面的研究卻相當的缺乏，因此有必要透過相關研究，來彌補此一研究缺口。因此本研究針對促進與阻礙因子的現象面(Phenomena)以及研究策略與實務的行動面(Action)兩點來進行探討：（一）瞭解公私部門導入知識管理之成功因素是否不同；（二）瞭解公私部門知識管理行為是否不同。2.文獻回顧2.1導入知識管理之成功因素知識管理實際執行時，要考慮的面向就不只有知識的本身，同時也要考慮到組織內其他的面向及所需顧及的範疇與要素，隨每個組織所處環境文化及目的需求不同而異，因此整理相關學者推動知識管理共同因素包括個策略性領導、組織文化、資訊科技支援、員工訓練及成效評估，而前三者也得到Detienne,Dyer,Hoopes以及Harris學者的研究支持[15]，分別討論如下：2.1.1策略性領導知識管理方案的推展影響擴及於組織的各層面，特別是有關人的心態之調整，反映高階主管們在此方案中所扮演角色的重要性。如同許多管理變革方案一般，資深管理者必須要了解知識管理的價值並願意支持，扮演一個積極的決策角色[16]。Davenport&Prusak就31個實施知識管理的專案歸納出關鍵成功因素，其中一個因素為高階主管的支持，其支持範圍應包括：(1)傳達「知識管理與組織學習是組織成功的關鍵」的訊息；(2)提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；(3)澄清何種知識是組織內最重要的型態[3]。另有許多實證研究及模式都指向要有好的知識管理，領導是關鍵成功因素之一[17,18,19,20,21]。Smith,Campbell,Sbramanian,Bird&Nelson在聖路易市導入知識管理時，提出成立一個專責小組整合所有資源，並設置知識執行長(ChiefKnowledgeOfficer,CKO)來推行知識管理[22]。湯皓宇建議台北市政府應設知識長，統整台北市政府的教育訓練規劃、知識寶庫的建立、學習與樂於分享知識文化的塑造、提供較佳的作業處理模式及獲得專業知識的管道等業務[23]。林美良、陳世彬於探討研考部門之知識管理，結論均建議應設置知識長負責知識管理之推動，顯示策略性領導是推動知識管理共同因素之一[24,25]。2.1.2組織文化Davenport提出建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享的文化[26]，故讓知識管理與組織現存的文化相契合是非常重要的。知識管理文化應朝向鼓勵知識分享、開放、信任之文化，適合員工彼此討論與分享的文化[17,27,28,29]；Earl認為要建立學習型組織文化是促進知識管理的重要因素[30]，Detienne,Dyer,Hoopes以及Harris學者更指出合作涉入(cooperativeinvolvement)、信任及激勵誘因為組織文化的三個關鍵成分[15]。此外亦有許多學者從實證研究中認為透過社群建立能促進知識分享，型塑組織文化[19]。湯皓宇認為要將政府機關文化轉變為樂於學習之文化，提升學習風氣，以利知識管理之推行[23]，康永村發現在導入知識管理中，組織必須塑造成積極進取的組織文化，是相當重要因素之一[20]。2.1.3資訊科技Davenport&Prusak將知識管理廣泛地建構在技術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功[3]。ArthurAndersen顧問公司認為科技能使得員工間的經驗傳承更為快速，資訊系統能提供即時、整合或更聰明的界面平台，使員工更方便從事知識管理[27]。許多學者在建構知識管理的模式中都有提及資訊科技為重要的影響因素之一[17,18,30]。亦有許多學者由實證研究中，印證資訊科技為知識管理的關鍵成功因素之一[19,21]。Smith等學者研究聖路易市導入知識管理所需要的策略時，認為良好的資訊科技，可達成資料跨平台分享、流通[31]。康永村則認為政府單位應有良好的知識管理平台以輔助知識管理[20]。建立知識管理的科技包括通訊基礎建設、群組軟體與電子郵件、文件管理資枓庫、資料倉儲與資料採擷、工作流程軟體、支援決策軟體工具。2.1.4員工訓練Smith等人研究聖路易市導入知識管理所需要的策略時，發現全體員工教育訓練及共識的凝聚，為影響知識管理重要因素之一[31]。在推動知識管理時，員工之熱誠與投入，參與成員有核心技能去取得知識，有意願與動機專注地去參與知識的獲得與分享過程都是非常重要[28]，組織應考量整體性及未來性來設計人力資源管理制度，將員工視為組織最重要知識資產的來源，並將知識管理觀念融入原有的員工管理政策之中[32]。另外激勵制度更可促使員工更有意願去從事知識管理[17,18,19,20,24,33,34,35]。2.1.5成效評估ArthurAndersen顧問公司最早提出組織需發展出衡量指標來管理知識，而衡量指標應兼具軟硬體的評估[27]。許多學者亦認為組織需要有一套效益評估系統，以衡量組織知識管理之效益[21,34,35]。國內許進福透過實證研究方式，認為成效評估為知識管理的關鍵成功因素之一[19]。Smith等人研究聖路易市導入知識管理的經驗，需要定期開會檢討目前知識管理之效益及進度表[31]，林美良研究發現定期的舉行流程評鑑，才能汲取前車之鑑，作為下次改進的依據[24]。陳世彬則認為要將知識管理作為績效評量的一項依據[25]。2.2知識管理行為Carlile與Rebentisch提出「知識轉化循環」(TheKnowledgeTransformationCycle)來描述知識管理行為，包括知識蓄積(storage)、知識選取(retrieval)及知識轉換(transformation)三種行為[36]。Droge,Claycomb以及Germain三位學者將企業在知識管理行為上，區分為知識應用(knowledgeapplication)與知識創新(knowledgecreation)兩種行為[37]。Bryant將知識管理區分為三種程序，分別為創造知識(creatingknowledge)、分享知識(sharingknowledge)以及開採知識(exploitingknowledge)[38]。本研究綜合相關知識管理行為文獻，依知識蓄積與選取、知識分享及知識創造等三類知識管理行為加以討論：2.2.1知識蓄積與選取知識蓄積(knowledgestorage)，是個人、團體或組織增加知識存量(knowledgestocks)的行為，而知識存量可以是外顯性(explicit)，例如以手寫文件或數位媒體呈現，也可以是內隱性(tacit)，例如任務或藝術品中所蘊含的知識或個人在特定知識社群中所發展的經驗；知識選取(knowledgeretrieval)則包括有用知識來源的搜尋，並判斷是否適用目前工作任務的需求，而值得選取[36]。若能從知識蓄積與選取行為，創造出有營收的產品或服務，則可稱為知識採擴[38]。知識蓄積目的在於彌補因職務輪調、退休離職等人員更迭下知識流失，透過將個人知識轉化成為組織可以儲存的知識，並藉由經驗知識的蓄積，將知識留在組織中而不會造成知識斷層。另外知識選取則為組織成員藉由組織內外部之過去的歷史資料、經驗、組織記憶及工作流程，解決資訊負荷過重(informationoverload)的情況，因為組織成員正確選擇知識來源與知識內容，能夠節省工作上所花費的時間與成本。2.2.2知識分享知識分享(knowledgesharing)為知識擁有者(knowledgeowner)以外化行為，例如寫作