企业联盟的类型及运作成功的要素

企业联盟的类型及运作成功的要素【内容提要】20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟。但一些企业联盟在运作中存在各种各样的问题，致使其未能充分发挥联盟的优势。究其原因，是企业联盟的理论尚未得到深入的阐释，结盟企业缺少对联盟科学运作的系统研究。鉴于这种情况，本文首先系统地归纳了企业联盟的各种类型及其特征，在此基础上提出并论证了企业联盟运作成功的六个要素，供相关企业参考。【摘要题】战略管理【英文摘要】Since1990s,manydifferenttypesofenterpriseallancehaveemergedinourcountry.However,thereexistvariedproblemsintheenterprisealliance,whichmeansthattheenterpisealliancecan'tgivefullplaytotheiradvantages.Thereasonisasfollows:First,thetheoryofenterpriseallancehasn'tbeendeeplyexplained;secondly,thememberenterprisesfailedtosystematicallyresearchthescientificmanagementofthealliance.Inviewofthissituation,conclusionsregardingthedifferenttypesofenterpriseallianceandtheircharactersaremadeinthisarticle.TheAuthormentionssixessentialfactorsofscientificmanagementofsuccessfulenterprisealliance,andoffersthemforreference.【关键词】企业联盟/公司中心主义/联盟文化enterprisealliance/companycentralism/cultureofalliance【正文】中图分类号：F276.4文献标识码：A文章编号：1001－6333（2002）06－0092－0520世纪80年代以来，国外众多知名企业在汽车、航空、家电、金融等传统产业以及生物、医药、信息业等新兴领域展示了丰富多彩的企业联盟形式。现代企业经营的主旨不仅是提供产品和服务，更要取得竞争优势，企业必须懂得如何把自己的核心能力和技术专长恰当地同外部竞争资源有效整合，以弥补自身的不足和局限性。企业联盟不仅可以在一定程度上稳定供求关系，节省交易费用，共享信息与先进技术，还可以通过“资源共享，优势互补”增强企业的快速反应能力和应变能力，提高企业运作效率和市场竞争能力。鉴于此，进入20世纪90年代以来，企业联盟已经成为中国经济生活中的一个热点话题，不少企业迅速踏上结盟之路。我国企业联盟的实践，有成功的经验，但失败的教训也不少。比如，战术联盟多，战略联盟少；产品联盟多，知识联盟少；联盟企业间离心离德、各揣心腹事的多，同心同德、精诚合作的少；联盟效果不明显的多，取得显著成效的少。一些联盟企业貌合神离，更有少数轰轰烈烈的联盟转瞬间便轰然倒塌（如我国的彩电业价格联盟），给企业联盟的前景蒙上了一层阴影。人们对企业联盟的期望与现实为什么会产生如此大的差距呢？究其原因，是有关企业联盟的一些基本理论问题没搞清楚，急功近利的浮躁心理在作怪。比如，联盟的目标是什么？联盟的基础和条件又是什么？企业联盟有哪些组织形式和类型？特定企业适合哪种联盟形式？企业联盟运作成功的要素是什么？对于这样一个跨机构的复杂系统该如何管理？如何维系联盟中企业的合作伙伴关系？等等。在这些问题都没有明确的答案之前就仓促行动，成功的概率自然就很小。本文试就企业联盟的类型和企业联盟运作成功的要素两个问题阐明观点，供拟采取联盟策略的企业参考。一、企业联盟的类型应该说企业联盟并不是什么新生事物。早在19世纪初，风行西方国家的卡特尔、辛迪加等垄断组织就是企业联盟的具体实现形式。但是，历史不会简单地重演，时代的发展赋予“企业联盟”新的含义，联盟的基础也已经发生了深刻的变化。现代企业联盟呈现出一幅丰富多彩的画卷。（一）按企业联盟的目的不同划分，可将其分为战略联盟和战术联盟两种类型所谓战略联盟，是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系。此种联盟的前提条件往往是加盟企业共同面临着外部势力（如跨国公司、跨国公司集团、国内大企业等）的竞争威胁，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。结成战略联盟的企业较少考虑近期的损益得失，通常是有一定实力的大企业之间的联盟。1997年，发达国家的政府部门、电信运营商及制造商均不遗余力地参与第三代移动通讯标准制定及其研发工作，以期在未来竞争中占据有利地位。反观我国企业，在第一代和第二代移动通讯技术方面拥有自主知识产权的市场几近空白，我国的移动通讯市场就只能由外商主宰。鉴于这种情况，我国在863计划的发起和主导下，由中国移动和中国联通牵头，组成了高校、科研院所、相关企业参加的“中国第三代移动通讯系统研发战略技术联盟”（简称C3G）。C3G优化整合了科技资源，在统一的战略目标下，有机结合为一个“资源共享，优势互补”的系统，仅两年时间就取得重大技术进展［1］。所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术和市场方面，作为企业经营的一种策略，较少从长期发展战略角度考虑问题。例如，1994年山西鼎泽洲环保产业公司依靠自身在液压自动控制设备开发方面的优势，引进德国海斯公司生产砌块成型机的技术，成功研制出鼎仑牌砌块成型机组。随着国家环保政策和新型墙体建筑材料需求的推动，砌块成型机市场被迅速看好，该公司收到大量订单，但由于生产能力限制，当时无法满足订单需求。为迅速扩大生产规模满足市场需要，该公司采用公开招标方式组建“虚拟联合体”，仅用半月时间，选定多家设备定点加工单位和原材料定点供应商，还确立太原重型机械（集团）公司设计院为“虚拟联合体”砌块成型机科研基地。在中标的加工单位中，大多数是省内外的大型国有机械制造企业。这样形成了以鼎泽洲环保产业公司为核心，没有行政隶属关系而只有合同约束，没有债权债务关系而只有互惠互利关系，集产供销与科研为一体，涉及固定资产数亿元的庞大而又灵活的“虚拟联合体”［2］。（二）按企业联盟的主导者不同划分，可以分为企业自主联盟和政府主导联盟两种类型在企业联盟中，以企业自主联盟居多。企业为自身的利益考虑，经过充分协商组成利益共同体，即所谓企业自主联盟。企业自主联盟又可细分为三种形式：1、由核心大企业主导的企业联盟。由于经济规模、技术水平、整体实力等方面的差异，使得大企业与中小型的供应商、销售商的地位不尽相同。大企业起主导作用，在定价、订购数量等方面往往具有相当的市场势力，有更多的主动权。而中小企业对大企业的依赖性仍较为明显，处在相对被动的位置上。在由核心大企业主导的企业联盟模式中，众多中小企业像“众星捧月”般围绕着大企业运转，为大企业提供零件、配件、部件，或执行某一为核心企业配套的专业职能。大企业通常被称为“核心企业”，中小企业通常被称为“专家企业”。通过此种结盟，中小企业与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。资料表明，有4万家中小企业与福特汽车公司建立了各种协作关系；有3万家中小企业成为西门子和通用电气公司的“卫星工厂”；而日本的松下、东芝、日立等大电气公司的产品，70％的零部件是由中小企业制造的。我国海尔集团每年的网上采购额有200多亿元，是由世界各地1000家以上的供货商提供的。而美国的航天飞机是靠国内外7500家中小企业的协作和支持，才得以遨游太空。2、若干个大企业联合组成的企业联盟。此种联盟往往与资源垄断或市场瓜分相联系，从结盟企业的构成上看，它与历史上的垄断组织形式——辛迪加有些类似。1999年底，我国润讯、万恒、联众、盛润、新浪、搜狐、索易、TCL等互联网产业的巨头，在深圳结成跨行业、跨地域的“百特联盟”。联盟集结了国内网络服务提供商（ISP）、网络内容提供商（ICP）、信息科技（IT）业的“大腕”，覆盖的用户群占全国网民的3／4以上，气势夺人［3］。据新华社2001年3月20日消息，我国钢铁工业巨头——宝钢、首钢和武钢签署了战略合作意向书，结成战略联盟。上海宝钢集团公司总经理谢企华对记者说，此次三家国内大型钢铁企业实施战略结盟，主要是为了应对加入世贸组织后我国钢材市场进一步的国际化竞争。同时，全球钢铁业生产能力大于市场容量，亚洲和欧洲的主要钢铁巨头都实施了合作、合并的计划。中国企业只有走联合之路，才能增强抵御市场风险的能力，形成一定的国际竞争力。3、中小企业结成的企业联盟。中小企业结盟的目的往往是联合起来与大企业相抗衡，或增加与大企业讨价还价的砝码。由于中小企业在战略资源方面往往处于劣势地位，故此种企业联盟比较脆弱。政府主导的企业联盟，是由政府指令或由政府部门牵线搭桥，有关企业之间（有时有相关科研院所、组织参加）组成的一种联盟组织形式，我国的C3G就是典型的代表。再如，2000年11月，由政府扶持的住宅产业集团联盟宣告成立。该联盟由大连万达等房地产开发商和海尔、远大等生产企业与装饰、建材设计等33家企业共同组成。联盟的目标是促进中国住宅产业向现代化和集约化的方向发展［4］。（三）按照结盟企业之间关系的紧密程度不同，可分为紧密型联盟和松散型联盟两种类型组成紧密型联盟的企业，往往要用协议或合同来严格规范加盟企业的行为，如有违反要对其加以处罚，直至开除出联盟组织。例如，由特许制度组成的经营者联盟。还有的企业联盟采用相互参股的方式作为加盟企业之间的纽带。2000年3月13日，意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司在意大利都灵宣布了一条消息：两家公司通过股权置换的方式组建战略联盟。菲亚特集团将子公司——菲亚特汽车公司的股权卖给通用，通用将基本等值的5.1％的股份卖给菲亚特。双方商定，两公司将在欧洲及拉美市场联合采取融资和并购运作，共享汽车传动系统的技术和产品。此举将大大节省开支，降低成本，增强各自品牌的竞争力［5］。所谓松散型联盟，对结盟的企业没有明确的权利、义务规定和规范的制约，或者有约定但对违反约定者无法加以惩处，使联盟基本上处于一种开放状态。这种情况在战术联盟条件下比较常见。如1999年10月，东大阿派（现东软股份）开始筹建“全赢软件联盟”，到2001年5月，该联盟已发展松散型联盟成员3000余家，推广各类加盟软件50余种，500余家联盟成员获得可观收益［6］。（四）按照企业联盟的诉求点不同划分，可以划分为资源共享联盟、技术标准联盟、供应链联盟（生态系统联盟）、产品与市场联盟、销售渠道联盟与多元目标联盟这些联盟形式比较常见也易于理解，其含义与特征本文不再赘述。2000年初，由新黄浦集团营运管理的上海科技京城与张江高科技术园区签订了《高新技术创新与发展合作联盟备忘录》。张江利用其政府重点扶持的优惠政策、广阔的生产地域，为科技京城的科技成果产业化提供通道；科技京城利用其地处市中心的交通便利、商铺热旺和“头脑”的集成的优势，为张江提供迅速的信息渠道和服务资源。两个高科技园区变竞争对手为合作伙伴，开创了上海乃至全国高科技园区间的特长互补、资源共享的新模式［7］。又如，美国宝洁公司与沃尔玛超市公司的关系一直比较紧张，20世纪80年代中期，这种互为对手的关系终于有所改变。由两个公司不同职能部门的12人小组，开发出了一套复杂的电子数据交换连接系统，宝洁通过卫星源源不断收集到沃尔玛各店中其产品销售数据，据此，适量的宝洁产品被及时从工厂送到商店。通过合作，两公司由非输即赢的赌博心态，变成了力促双方成本下降、收益增加的双赢心态。现在沃尔玛是宝洁的最大客户，销售的宝洁产品超过30亿美元