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主讲老师：徐红梅2720213468440590第五章供应链运作的协调管理不确定性—一个令人讨厌的幽灵！•供应链上不确定性的多种来源–客户需求的不确定–供应商供货的不确定–生产过程的不确定–环境的不确定性–供应链运作缺乏协调的损失•2001年4月16日，思科公司供应链发生“大事故”•——称将报废价值25亿美元的过剩原材料•是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销•措施：奖励迅速交货的供应商•使供应商有极大的动机建立缓冲库存，不考虑真实需求•后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应本章内容•一、供应链协调问题的几种表现形式•（一）需求变异放大现象•（二）曲棍球棒现象•（三）双重边际效应•（四）物料齐套比率差的现象•二、提高供应链协调性对的方法•三、供应链的激励机制一、供应链中不协调的现象（一）“需求变异放大”现象宝洁公司（P&G）的尿不湿：P&G的采购经理注意到一个很有意思的现象：“尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期分销商向P&G工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多P&G向其供应商的订单的波动程度更大英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%现象：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。供应链中的“需求变异放大现象”订货量（库存）在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链牛鞭效应（Bullwhip）9•沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致：–在整个供应链中有大量库存–上级的库存大于下级的库存制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正（2）订货批量决策（3）价格波动（4）短缺博弈注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中需求变异放大现象的原因•（1）需求预测修正当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象•（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益•（3）大批量订购•古代的预测技术•八卦•占卜术•算命•地动仪•现代预测与生活息息相关•天气预测•股票的波动趋势预测•公司生产计划•顾客需求预测需求预测的特点•1.预测不准确——误差估计•2.预测期限越长——误差越大巴里勒公司•成立于1875年•目前已拥有意大利最大的和最先进的通心面工厂•通心面占意大利市场份额35%，欧洲市场份额32%•1987年，由于需求变动程度的越来越大，该公司物流主任提出一套名叫JITD（适时配送）的计划•根据该计划，不再是根据分销商的内部计划和订单向其运送产品，而是由制造商查看所有的分销商的资料，然后自己安排送货计划失败原因•1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确•当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机系统，难以获得确切的数据•2.库存太高，周期时间过长•需求变异放大现象的原因（续）•（4）补货供给期延长补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大需求变异放大现象随补货周期的延长而放大•（5）配给和短缺之间的博弈高需求产品在供应链中处于短缺状态时，制造商常根据顾客订购的量按照一定的比例进行限量供应，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求变异放大现象，而且大批客户会取消订单导致需求变异放大的原因•系统原因–订货周期和供应链的层次结构–现有供应链自身无法克服的•非系统原因–是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为•需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化、运营水平及需求预测修正等–非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。生产成本：扩大生产能力、持有过量库存库存成本：更高库存水平应对需求波动发货与收货的劳动力成本：过剩劳动力、浮动劳动力运输成本：非高峰期运输资源闲置产品可获得性：缺货概率增加，导致失售链中关系的影响：不信任导致潜在协调困难牛鞭效应对供应链绩效的影响：缓解“需求变异放大”效应的方法•科学确定定价策略：？•供应商天天低价和分期供货，减小顾客需求过程内在的变化性，本质是减少订货批量；制造商鼓励其分销商同时订购多种不同的产品，如宝洁；使用第三方物流使小批订购实现规模经济；消除短缺下的博弈行为，可根据之前的销售记录限量采购，如通用汽车、hp，制造商对分销商的退货政策会鼓励博弈行为，可加入惩罚政策•提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期：第三方物流配送•提高供应能力的透明度：VMI，JMI缓解“需求变异放大”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性：通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性，常用手段建立战略联盟减少不确定性：有效地预测（长期预测+短期预测、合作预测），常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统靠近顾客需求，减少供应链环节（F2C新模式Factorytocustomer）周成健“美邦”的虚拟经营中间商存在的理由——经济学中的效用理论①中间商存在是将产品效用进行延伸，如买东卖西调余缺的异地空间延伸②减小生产商的组织压力，并代表消费者对产品质量初步检验和判定③中间销售商增加销售环节（工业产品零售价较出厂价高50%）最常被提出降低牛鞭效应的建议就是在供应链中集中需求的信息◦根据实际的顾客需求，在供应链每一个阶层提供完整的信息若需求信息是集中化的，那么在供应链中的每一个阶层都可使用正确的顾客需求资料，并以此产生正确的预测，而不是依赖前几个阶层来的订单，而其可能会比真实的顾客需求变动的更多牛鞭效应下信息集中的影响在集中式供应链中，供应链中的每一个阶层收到零售商所预测的平均需求，并根据这个平均需求订购存货上限水平的存货政策◦在此情形下，将需求的信息、预测的技术，及存货政策集中化处理供应链中某一阶层所下订单的变异数是该阶层与零售商之间全部前置时间的增加函数需求信息集中式的供应链分散式供应链中，零售商不提供他所预测的平均需求给供应链中的其他人◦不同的是，批发商必须要根据从零售商那里收到的订单，计算平均需求在分散式供应链中，只有零售商知道顾客的需求，所以会比集中式供应链具更多的变异◦而在集中式供应链中，供应链中的任何阶层都可得到顾客需求信息，所以，推断集中式的需求信息可以降低牛鞭效应供应链中某一阶层所下订单的变异数是以乘数在增加分散式的需求信息二十世纪晚期许多制造革命导致前置时间的减少，这些设计能够存在是因为整个供应链的状态信息可被取得◦例如EDI系统藉由减少前置时间的成份如订单流程、纸上作业、存货提领等来缩短前置时间◦用POS系统自零售商传送资料到供应商能够协助减少前置时间，是因为供应商能够透过POS系统的资料来预测将要进来的订单前置时间的缩短实践中牛鞭效应的对策对比缩短提前期建立战略联盟建立基于Internet的供应链信息共享系统减少订货批量牛鞭效应传统对策传统对策二：缩短提前期典型案例实践中牛鞭效应的对策对比根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。（二）曲棍球棒(Hockey-stick)现象•在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2“曲棍球棒现象”原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策例：如果月销售额达3万，超过部份发放10%资金总量折扣的价格政策曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆——期初闲置，在期末拼命加班也处理不完期初遍街喝茶，期末点灯织麻增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务水平下降部分终端客户流失带来虚假销量，即移库销售：留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多缓解“曲棍球棒”现象的方法•天天低价•采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式•对不同的经销商采用不同的统计和考核周期：◦延长考核周期减少效应出现频率◦缩短考核周期减小效应产生幅度•与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可以让折扣点与经销商的外部需求一致或略高•公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案（三）双重边际效应“双重边际效应”（Doublemarginalization）现象：在供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中产品价格高于其生产边际成本。eg.下游企业（控制力）的撇脂战略•原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因解决：实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键，如回购•基于分布式的供应商供应模式零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系•基于分布式的供应商供应模式存在的问题供应商投资巨大后期管理成本高导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系供应商各自为政而导致的严重缺料的现象对加工-装配式制造商，其上游供应商很多且分布很广时常见的一种分散运作现象基于分布式的供应商供应模式1.零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式，零部件供应商各自不串谋为制造商供货2.供应商们在地理位置上坐落不同区域，彼此无联系产生的问题1.供应商投资巨大而且后期运营管理成本非常高2.供应商常处于被动地位，易致供需的紧张矛盾关系3.严重缺料措施•就近设厂或委托第三方（四）物料齐套比率差现象案例分析本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。缓解物料齐套比率差的方法•基于集配中心的运作模式集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位•伯灵顿全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务缓解物料齐套比率差的方法（续）•基于集配中心的供应链协同运作模式供应商Supplier供应商Su