搜索
互动游戏：绝处逢生•绝处逢生游戏规则1、纪律加减分2、参与加减分3、优胜加减分4、服务加减分•破产与应聘环节你企业的执行力怎么样?•一组让你哭的数字:企业中员工85%时间的工作和盈利无关、只有15%的时间在做和客户有关的工作5%的人不工作而是在制造矛盾，无事生非=破坏性干10%的人正在等什么=不想干20%的人在为增加库存而工作=蛮干、胡干、盲干10%的人没对公司作出贡献=负效劳动40%的人正在低标准的工作=干不好15%的人属正常范围但绩效不高你认为这是哪家企业?你知道你的企业为什么亏损了吗？再算算执行力提升的潜力有多大?效率之痛•中国员工人均劳动生产率只有美国的1/25、日本的1/26•中国优秀公司员工每天平均实足工作时间只有2小时38分钟•中国公司由于员工偷懒和偷利行为每年损失利润70%以上•如果每个环节执行率80%，在十个环节五级管理的企业中总体执行率是4.4%•案例:刘永行的韩国面粉厂之行(23吨/人VS1.6吨/人)团队执行之一——执行角色•干部执行最关键——干部是执行之腰情境案例1：中层是谁？•刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主意，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误？2、这件事情你有更好的处理方式吗？中层执行首要问题——角色出错•民意代表：不知道自己该站哪头•烂好人：出卖上级、糟蹋下级•足球队员：勇于踢皮球，凡事别人干•冲锋队员：冲锋在前，忘掉全队中层的新执行定位•互动:中层,你的职责是什么?•如何找回中层的价值,中层是执行的带动者大多数中层职位变了,思维还是员工层次•经常与下属肆意谈论上司•经常因为自己部门的问题而责难别人•经常觉得部门的问题是别人的问题如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工定位公司战略人力资源生产售后服务行政销售财务市场与客户中层:你是做大气层,还是做放大镜?大气层VS放大镜?•中层为什么习惯做大气层•员工真正的好处是什么•互动问答：一个员工离开你，他最恨你的是什么？•奥林匹克机制，战略聚焦，目标聚焦，将员工执行引向客户价值做司机还是做乘客？•一行人去天津机场坐飞机参加某重要展会，时间本来就非常紧，不巧的是，路上发生了偶然事件，京津唐封路，老总以为下属应该把路线差得很好了，结果所有销售员没有想过路该怎么走，结果找路最急的是老总，飞奔下去问路的是老总，其他人稳坐钓鱼台，结果飞机差点误点，幸好，老天爷还算开眼，飞机恰好晚点了，由于侥幸没有给公司造成损失。老总为这件事很是恼火，可这帮随行人员可不这么想，嗨，今天老天真是帮忙啊，看来公司应该请客庆祝一下啊。都希望有一个好的结果，但没有人为好的结果去努力。•思考：1、什么是执行？执行是谁的事情？2、执行的核心是什么？谁最该去做事？•当司机还是当乘客？司机心态：一、要看方向二、要顾乘客乘客心态：自己非常优秀，团队没成长自己非常优秀，团队业绩一般员工都说你是老好人，领导说你“心太软”。松下中尾案例中高层管理者执行角色•挑担者：目标承担者——做分解•带动者：氛围带动人——做榜样•信号源：信号驱动源——发信号•检查者：执行检查官——做检查•教练员：辅导责任人——做培训•服务生：一颗服务心——做服务•黑脸：上司的替身——当坏人•作业：针对新角色，检查自己过去的工作中有否错位现象，并给出修正措施团队执行之二——执行理念•情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？•讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？2、下属应如何理解上司指令？理念1:行动力——坚决执行、马上行动•执行原则本的故事1、主动工作、推动老板2、决策一定，坚决执行3、在行动中修正决策错误（巴顿）•怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位真正专家）•情境案例3：制度能否开口子？老王是这家房地产开发公司的核心骨干，这个家伙能量大关系多，公司最核心的公关工作都有赖老王的协调，去政府批地，老王解决，施工中出了任何纠纷，老王上。因为老王工作的特殊性，应酬是老王工作的最主要内容之一，有时候应酬的太晚了势必会影响第二天的正常工作，迟到早退更是家常便饭，创业之初从上到下都认为老王迟到是天经地义的事，也没有人感觉有什么不妥。随着公司发展的越来越大，老板感觉很有必要引入规范化的管理，于是请了一家咨询公司进行制度和流程的设计与执行流程导入，当新制度执行时，问题出现了，老王还是总不能遵守公司的制度，对于老王这样的特殊人才、特殊工作岗位到底应该怎么办？按制度处理还是网开一面？还是给这种特殊人物制定特殊的制度呢？理念2：服从力——刚性制度、服从第一制度的破窗效应•服从制度（小沃森的故事）•服从上级•服从大局（培训请假问题）•情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“•请问：1、A班的质量问题根源在哪里？2、消除重复发生的错误，责任在谁？理念3：纠防力——一次做好，省力无恼•标准，有什么标准就有什么结果•一次就做好的执行规则：1、责任明晰化2、检查节点化3、动作规范化4、方案标准化5、系统简单化•作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案•情境案例5：某公司生产部门接受了一个比较重要的订单，总经理对这个订单很是重视，下料前，特意把生产主任叫过来嘱托了一番，要求此批货品不良率不可以高于千分之一，否则予以重罚，生产主任也郑重做出了承诺。但结果却令总经理大吃了一惊，一批产品下来，产品不合格率竟然达到20%。总经理大为震怒，生产主任也感觉有点不好意思，赶紧找到总经理要求解释说自己该采取的措施都采取了，该做的工作都做了，没想到怎么会这样，什么原材料问题啊，设计问题啊，工艺不稳定啊，生产工人素质啊等找了一大批原因，最后还很委屈的说：老总啊在这样下去我这生产经理就没法干了啊。•思考1、为什么会出现如此荒唐的情况？2、该如何改进执行流程?3、这件事情该主管正确的做法是什么？事前、事中、事后理念4：坚韧力——只要结果、没有理由•执行规则：1、执行就是没有理由2、执行就是凡事到位3、执行就是唐僧精神4、执行就是竭尽全力执行：请转换一下思维方式•下指令时有承诺•接到指令有方法、有措施、有预案、有计划•员工执行有责任、有动力•执行过程有检查、有辅导•出现异常有纠偏、有追踪、有彻查•过程管理有流程•事后结果有反思、有改进、有奖罚•给自己的工作建立高标准，有的人一辈子标准很低•情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？•思考：1、此案例中谁错了？2、如何才能把这件事办的更好？理念五：沟通力：不止对错、效果要好•视频《贞观长歌》D:\讲课用视频\贞观长歌视频剪辑.mpg•李主任的故事•有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要用温柔的手段行残酷之事（斩马谡）用残酷的话语举宽容之行•刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？）团队执行之三——执行陋习•情境案例7：恼人的会议。胡有理总裁正在召开业务经营会，这个月的业绩又是让胡总裁大为光火，上个月会议上明明布置好了关键任务和规定动作，按胡总的保守估计，这群骨干哪怕能够做到最基本的事情，这个月的业绩也会有大幅度改观，可你看看现在，这群人到底是怎么回事？明明上个月月度经营会自己讲的好好的，与会每个人也都做了口头保证，怎么一做起来就全然不是那回事呢？今天狠狠的训斥一下这帮家伙，也太没有执行力了啊，这样下去怎么得了，该请个老师来给这帮人上上执行力的课程了，还要给他们每人买一本书《没有任何借口》让他们读读，比比人家的执行力。•讨论：1、胡总犯了哪些执行错误？2、分享你的经历中有否类似情况？你是胡总你会？•如果你是胡总你会：A：很好的培训一下执行力B:重罚没有完成任务的干部以儆效尤C:修定制度，以杜绝类似情况D:对于没有完成任务的予以相应处罚，并建立执行跟踪系统跟踪执行情况E:其他讲过了—检查力：管理是盯出来的执行理念：——人们不做你希望的、只做你检查的执行动作——检查：布置任务时，设置检查点典型案例：润石的日本验货员关键节点追踪表项目节点节点结果定义节点汇报与检查时间检查人改进措施整体项目关键节点一关键节点二关键节点三•情境案例8：田主任是老板的发小，公司上ERP系统，我让他们中层干部学习电脑时，田主任让我摸摸他的手，我不知道是什么意思，摸完后，田说”老师啊，你摸摸咱老田的手，这是玩电脑的手吗？咱这手干活还行，弄着高科技玩意儿不是白给吗？不是我不支持公司的改革啊，实在是咱老田不会啊“，这种现象在这家公司里过去没少出现过，每次一有什么新的动向时，元老们动辄以”我不会“三个字搪塞，据说为这群元老老板已经头疼了有几年了。怎么办？•讨论：你部门中有否“我不会”现象？这种情况的最佳执行方案是什么？•处理这种情况你会：A:不换脑筋就换人B：根据田主任的情况专门为他配置比较易懂的系统C:给他下命令必须于一段时间内学会D：对此类情况做一个汇总，据此建立针对性训练系统，训练并纳入考核系统E：其他我不会——教导力：技能是练出来的•事理需要点拨•观点需要灌输•知识需要传授•技能需要练习•作业：把公司里技能类项目拉出来。分成管理技能与操作技能安排练习项目并做竞赛•情境案例9：时间是周五下午，已经连续加班近一个月了，真不容易，这周看上去可以好好休息一下，你计划好了这个周末要和家人好好在一起，你甚至答应了儿子要带他去动物园游玩。你正在美美的计划你的激情周末时，办公室被推开了，“李经理”是王主管的公鸭嗓子的声音在叫，不知怎么