128663738064375000第7章 战略性计划

1第七章战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划远景和使命陈述战略定位战略选择2彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”3•7.1远景和使命陈述核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)4•7.1.1核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）•MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守[案例:摩托罗拉与中科院人才之争]IBM公司：•尊重个人•我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务•一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。5西安杨森制药有限公司：•忠实于科学，献身于健康海尔：•海尔，真诚到永远【海尔案例】长虹股份有限公司：•长虹以产业报国、民族昌盛为己任6•附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭•二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）•三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想7•7.1.2核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。•西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐87.1.310～30年的宏伟、大胆、有难度的目标••一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。•1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”9•7.1.4生动逼真的描述•远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来10•7.2战略环境分析•7.2.1外部一般环境（PEST分析法）1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何(例如:中国产品出口俄罗斯\墨西哥等地)案例：哈默的酒桶11哈默的酒桶与“新政”•　　美国巨富哈默一生中最活跃的25年是1931年从俄国回来后开始的。•　　哈默回国时，正是富兰克林罗斯福逐渐走近白宫总统宝座的时候。罗斯福提出的解决经济危机的“新政”，获得了一些人的赞许。但此时，“新政”还没得势，一些人对“新政”能否成功持怀疑态度。哈默研究了当时美国国内的政治形势，认为罗斯福肯定会掌握美国政权，“新政”一定会成功。正是从这点出发具有商人头脑的哈默找到了一条可以发财的新路。他认为：一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会被废除，为了解决全国对啤酒和威士忌酒的需求，那时将需要空前数量的酒桶，特别是需要用经过处理的白橡木制成的酒桶，而当时市场上却没有酒桶。•　　哈默在苏联住了多年，他清楚地知道苏联人有制作酒桶用的桶板可供出口，于是，他订购了几船桶板，并在纽约码头俄国货轮靠岸的泊位上设立了一个临时性的桶板加工厂。由于供不应求，他又在新泽西州的米尔敦建造了一个现代化的酒桶工厂，名字就叫哈默造桶厂。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，恰好赶上废除禁酒令，人们对啤酒、威士忌等酒的需求量大大增加，各酒厂生意量激剧增加，这就需要大量酒桶。于是，哈默的酒桶被那些最大的威士忌和啤酒制造厂用高价抢购一空。哈默又获得了成功。12132.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好（例：奢侈品进入中国市场）143.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等（例：伊斯兰、墨西哥）154.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术165.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性（例：迪斯尼）17•7.2.2行业环境1.行业竞争结构分析：Porter模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁18（1）行业内现有竞争对手研究①竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。19(2)潜在竞争对手(入侵者)研究•潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格20(3)替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品21（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：•买方是否大批量或集中购买•买方这一业务在其购买额中的份额大小•产品或服务是否具有价格合理的替代品•买方面临的购买转移成本大小•这一业务对于买方的重要程度•买方后向一体化能力•买方行业获利状况•买方对产品是否具有充分信息22（5）供应商讨价还价能力研究•供应商讨价还价能力影响因素主要包括：•供应商行业集中化程度•生产要素替代品行业的发展状况•本企业是否某供应商的主要客户•拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源•要素是否存在差异化或转移成本是否低•供应商前向一体化能力23•2.行业内战略群分析所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系24移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：•战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度•战略群所建立的产品差异性•行业内战略群的数目及其相对规模•各战略群间的差异度或离散度25战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例）宽品牌知名度高低产品宽度窄海尔小天鹅新飞三乐海信26•7.2.3竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”27竞争对手的反应其对目前的地位满意度其可能的行动或战略转变其弱点何在对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架281.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。29•7.2.4企业自身•企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。307.2.5顾客（目标市场）案例：非常可乐1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择31•7.3战略选择•7.3.1基本战略姿态1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。32总成本领先战略(Overallcostleadership)Glanz、Wahaha)差异化战略(differentiation)服务、产品、渠道、人员、形象集中化战略(cost-ordifferentiation-focus)新飞、IBM、卡迪拉克、法拉利总成本领先战略案例(Overallcostleadership)1.Glanz格兰仕内容源自：《格兰仕的秘密》《格兰仕精神》2.Wahaha娃哈哈《宗庆后与娃哈哈：一个中国著名企业的深度研究》2007年年产量2500万台（全球总量4600万台）•2）差异化战略的形式产品的差异化服务的差异化渠道的差异化人员的差异化形象的差异化《鹰的重生——TCL成长密码》差异化战略案例(differentiation)：3.集中化战略(cost-ordifferentiation-focus)：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。•新飞、IBM、卡迪拉克、法拉利377.3.2核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。382.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额（鲁花、金龙鱼）b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场（万宝路）c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务397.3.3核心能力在企业外扩张的成长战略1.战略联盟2.虚拟运作3.