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1塑造卓越领导力与高效能执行力2差距张瑞敏江广营某些执行理论家实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的“理论是灰色的”3差距将理论赋予实践的执行功力和思维张瑞敏江广营某些执行理论型博士“实践出真知”差距的本质是这样的4为什么学习本课程激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。5谁应该学习本课企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师6通过本课程将掌握到最高效执行的流程——四大流程最有力的激励机制——三大法则最简单的执行策略——十字策略颠覆现行管理悖论——九大变革最有力的战略武器——强势文化最清晰的工作管理——执行四意识最简洁的执行方针——执行四步骤企业文化建设——六大机制7培训方式案例分析情景互动角色扮演专题演讲练习辅导问答参与8第一部分：现象与本质核心内容问题比答案更重要——执行·为什么不力？（成败案例测评与分析）人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么干不好？……认知比事实更重要成败案例自我测评9案例分析·练习辅导经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？10先确定问题问题比答案更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？11要效果，不要借口有效的处罚12执行为什么不力？想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；……13差距三基问题跨国公司中国企业“基本功的差距”差距的本质是这样的14解决问题的思路问题比答案更重要。答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。15简单的，为什么做不好？为什么工作——目的是什么？一问三不知——应知？应会？应做？基本的职位意识——责任心在那里？基本的团队意识——协作精神如何体现？沟通与表达的基本能力表现？岗位职责呢？经理人如何管理自我？如何指挥部属？如何带领队伍？如何跟踪控制？……16善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯行有不顺，反求诸己——孟子贤人以他人为师，圣人以己为师——老子17领导18兵随将转，无不可用之才干部是决定的因素干部就是承担责任的只有落后的干部，没有落后的群众19改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己20官之初，性本“从”21优秀是卓越的大敌22六大常见问题1.嘴高手低·只知其理、不善其行2.不善始善终、虎头蛇尾3.敷衍、拖沓、松散、马虎4.无事生非、做负效劳动5.做不到位、做事总是欠缺一点6.“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说23在管理推进中：错比对更重要经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人力量的源泉。——美国田纳西银行前总经理L·特利24优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师2526成绩归队员，失误归自己27会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理28内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗？29是什么原因？让我们看不到问题的本质30会做，为什么做不好？完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？……只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理31第二部分：执行之术核心内容：心态决定一切——什么决定心态呢？成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题—3种措施（解决之道）执行经理的6大问题意识（卓越之道）执行经理的每天5个必须（修炼之道）执行4意识、执行4步骤（成功之道）习惯——人力的第一资源（塑造之道）32人的精神支柱是面子——鲁迅3334企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题——企业死了！353637问题——数——人——观念——树立正确的观念复审敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人381.找不到具体责任人不放过2.找不到问题的真正原因不放过3.问题得不到解决决不放过发现问题三不放过39解决问题三种措施紧急措施：过渡措施：根治措施：40解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。现场试点路线41第三部分：执行之力核心内容：经典的一定是简单的——简单的背后是什么？成败管理案例分析高效提升执行力的8+1行为流程变人的劣根性为积极性的魔术彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的42如何抓小事作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。43细节是认真的态度“小事成就大事，细节成就完美。”——戴伟·帕卡德“成功是细节之子。”——哈维·费尔斯通“在艺术的境界里，细节就是上帝。”——米开朗基罗44向案例学习比向理论学习更重要向经验借鉴意识向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。——达芬奇45全息而彻底地沟通沟通魔术案例解决了沟通的人性障碍46理解参与投入挖掘潜力快乐激情主动47什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。48“做”与“管”的哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的魔方闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变50C惟有效能至上主义者持续强胜效果效率效能AB51人人都是管理=没有被管理者人人都管事事事有人管管事凭效果管人凭考核标准不走样目标可实现工作有激情52执行4的意识执行意识16字1.全力以赴2.专家意识3.细节功夫4.到位理念53执行四步骤执行16字口诀一一计划环环讲细步步落实事事到位如何干好？（办法）54日清工作方法模型物耗成本生产计划文明生产设备工艺质量劳动纪律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理DPCA55日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。56日清的操作形式按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）3E卡复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）57岗位职责书岗位名称岗位代码一、岗位概述：二、主要岗位工作职责：工作项目工作内容达到标准频次依据备注四、转任或升迁编制：审核：批准：58业务指导书序号工作项目工作流程工作内容达到标准依据文件频次见证性资料编制：审核：批准：59日清表姓名：部门：年月日计划工作项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评�A�B�C复审意见：�A�B�C签字：60解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析61老大难问题的确定主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决62对老大难问题的具体分析用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题这一问题具体到人、数、地点对数据来源的真实性进行核实63对老大难问题中人的问题分析1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过64对老大难问题中人的问题分析2）日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1%65对老大难问题中人的问题分析3）激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理66对老大难问题中人的问题分析5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过67对老大难问题中人的问题分析6）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗68第四部分：执行经理核心内容主管的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制69晋升的后危机每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。专家变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。70基层经理（主管）的三个思考如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？不同层次人员的工作重点类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验72对主管素质的要求有对下、对左右、对上三