品管圈

品管圈（QualityControlCircle）主讲人：唐坤平品管圈发展：1960年左右，日本科学技术联盟为能提高企业效率突破经营困境，以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与“QC”。为了能够使现场的班组和作业人员都自发有兴趣的了解并阅读，现场以组长为中心联合属下3-6名组员组成小组轮流进行阅读并讨论，这一举措得到了出乎意料的好效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始推广这一活动。1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会，日本实施品管圈活动至今已经48年之久，目前仍在热烈持续的进行，对日本“品质第一”的贡献巨大。理论创始人石川馨博士说过：有人的地方就适合实施品管圈活动。无论是什么行业、什么部门、因为品管圈活动完全符合人类的需求。人类有五种需求：生理的需求安全的需求社会的需求自我的需求自我实现的需求品管圈的优势：以日本为例：日本到了1966年四月就有超过10，000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：（1）每圈平均节省美币3，000元。（2）日本整体的改善总共达到3亿美币的效益。（3）经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划。（4）分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发。（5）工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清处的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。定义：品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7大手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。特点：它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。品管圈活动注意事项：1.品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相似的基层人员所组成，中层以上干部不组圈，但要参与，即扮演着支持、鼓励、关心辅导等等角色。2.不同现场和工作性质截然不同的员工最好不要组圈，但经过数期活动之后有时单独一个圈没有办法解决问题，涉及其他部门时，例如制造线之圈和设备保全之圈互有关注，此时二者可以合并形成联合圈。3.自动自发。4.品质管理活动的内容必须以品质为中心，相关事项不外乎品质、成本、交期、士气、安全等。5.小集团，以4-8人为最适宜。人员过多会直接影响讨论的品质。6.自我启发和相互启发。更多的思维火花碰撞可以得到更多新的想法。7.品管圈的存在不是说随着问题的解决就消失掉，而是长期存在的。8.全员参与。品管圈的精神：1.尊重人性，造成愉快的工作环境。旧式的管理理念大多采用性恶管理，对员工采用监督、命令，动不动就处罚的方式，把员工看作是机器，完全不尊重员工，造成了员工上班乏味工作枯燥消极怠工的现象出现。而品管圈是采用性善管理，尊重员工鼓励员工多开拓思维提出对公司有建设的意见，营造愉快的工作环境，提高工作热情。2.发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。无论对于任何人来说，脑力的开发都是相当必要的。就好比一把利刃，如果长期不利用不去打磨，那么最终只能以生锈告终。3.改善企业体质，繁荣企业。这是品管圈的最主要目的，无论何种形式的管理，管理者的最终目的都是引导自己的企业盈利与繁荣。品管圈活动的目的：1.提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导能力，进而提高部门绩效。2.提高最基层员工的本质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。3.使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。4.提高员工对于上班的喜悦和成就感，提高员工向心力及士气，进而提高效率。5.达成全员参与、全员品管及自主管理的效果。6.使圈员们自主自发，做事更加主动积极。7.使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。8.培养一批优秀的管理人才。品管圈常见问题:1.找不到合适的时间或者地点而延期2.圈员不想开会导致出席率低3.圈员现场不活跃4.圈长的主持方式不佳5.圈长过于以自我为中心6.上一次的圈会任务没有完成7.开会没有内容，记录不详实8.会而不议，议而不决，决而不行。如何开好圈会：1.开圈会的时间2.开圈会的地点3.圈会前准备4.进行圈会5.教育训练6.会议记录及整理7.其他圈会题目的确定：工作现场的问题一般有：品质成本交期产量士气安全错误其他品管圈目标的设定：使团队目标值达到公司预想成果：1，我部门今天开了QCC会议后，我部门的问题解决了三分之一2，我部门今天开了QCC会议后，我部门的问题解决了三分之二3，我部门今天开了QCC会议后，我部门的问题能够提前预测，并能提前解决。创造性思考方法：方法一：5W1H1.Who何人一定要这个人做吗？有谁可以做的更好？到底是谁在做？2.When何地一定要在这个时间做好？目前是什么时间做的？改用别的时间做是不是更好？3.Where何地目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What什么在做什么？应该还有什么要做？有什么不必做？5.Why为何为何要做？为何要这么做？不做不行吗？6.How如何目前是如何做为什么非如此做不可应如何做会更好创造性思考方法：方法二：4M1I1.Man人是否遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2.Machine机器是否有异常状况？制程能力是否足够？是否妥善保养？3.Material原材料品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？4.Method方法标准是否明确？方法条件是否适当？方法是否合理？5.Environment环境环境之温湿度是否恰当？是否有震动或者噪声？是否多灰尘？5S状况怎么样？创造性思考方法：方法三：ECRS法取消（Eliminate）：“作业要素能完成什么，完成的有否价值?是否必要动作或作业?为什么要完成它?”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列，或是顺序改一改可以吗？简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。创造性思考方法：方法四：改善12要点法方法五：缺点列举法方法六：逆向思考法方法七：愚巧法方法八：动作经济原则方法九：3多原则……对策的评估与试行：评估：对策的评估方向可自行设计，一般是依照下列项目评分，依据得分多少排列顺序。（满分可自定。）1-10分可行性（策划一件事，目的是什么，这样做可以吗？不这样做能行吗？）效果（有没有前期的预想目标，和失败后的承担后果的联想）费用（需要那些工具，需要多少物资）期限（需要多长时间，评估多久能够完成）对策的评估与试行：试行：（注意事项）1.必须获得上司主管之同意2.数据必须继续收集，作为效果之确认使用3.密切注意实施情况，对于发生任何状况无论是正面或者反面的，都应该如实记录，详细记载4.如果在试行过程中发现不利于公司之发展，那么应该及时停止5.试行所产生的半成品、制成品，如果有需要应隔离，并作妥善处理圈会效果的确认：（1）效果确认分为总体效果与附加效果。（2）每一个对策实施的附加效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。（4）针对总体改善后有明显效果的制定标准化品管效果报告书：报告书的作用：1.该圈会对整期活动状况要有一系列的整理。2.呈现圈会成员的努力，获得成就感,享受成应感。3.使上级了解各圈会的状况，并做适当的评价。4.供保存。5.作为内外交流的材料。Theend!谢谢。