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1华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明（摘要）华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了以下问题：一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后;二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位;三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立企业的发展观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量;六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。领导干部工作不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益，企业有业绩，职工才能有利益。所以通过上面的分析，问题在领导、在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今后华美公司的必由之路，这个共识必须要建立。发展是华美公司当前的最大政治，要保障这个前提，必须在实践中探讨和建立一套科学的、严密的组织保障体系和制度体系。一、集团领导分工负责方案及要求（一）领导分工。（另发文）2（二）领导分工基本思路此次领导分工以突出领导业绩，减少管理幅度，明确管理层次，追求工作质量、注重企业效益。充分体现谁分管谁负责，建立分管领导负责制;谁分管谁决策，建立分管领导考核制;谁分管谁协调，建立资源保障制;谁分管谁落实，建立任务执行追究制。二、集团公司组织架构设置的基本思路此次组织架构的设置是在“五纵四横”基础上进行的组织优化，随着集团公司产业化进程的不断深入，对管理幅度大的生产性单位、管理基础尚未完善的单位，采取班子成员兼职挂帅的责任管理模式。此次调整将集团财务部调整为财务管理中心，是为了加快集团化运作质量的提高，保障经济运行实现指标化、数据化、资本化、效益化，突出投入产出的基本经济理念，切实体现以资本效益为核心的财务管理。因此，将集团财务部调整为集团财务管理中心，并下设两个专业部门：财务管理部和资金管理部。财务管理部的主要职能是运行统计、分析、核算、考核依据的提供、核送对外报表等。资金管理部的主要职能是资金计划、资金筹措，资金使用质量的分析，资金风险的控制、资金支付的监管、资金资源的保障等。财务管理中心的建立是企业发展本身的需要，是现代化企业制度完善的基本要求，是企业保障运行的重要组织部分，它自身的建制是否完善健康，标志着企业内部机制的完善与否。因此，对新组建的财务管理中心，必须要在短时间内夯实基础、转变职能、创新思路，适应集团发展的需求，尽快培养一支有服务意识、懂经济运行，善于管理、勇于制约、会算账、敢当家的财务专业队伍。改变过去死守账本，算死账的做法，要从事后算账转为事前介入，将解决问题的能力转化为预防问题的能力，将提供资金担心的心态转变为服务把关放心的心态。应该承认，公司的发展局面，很大程度上是靠财务管理上水平，是靠资金的运作来保速度，是靠完善财务制度抗风险。最终企业管理的好坏，发展得是否健康，是体现在财务数据上，这也是以财务管理为中心的意义所在。鉴于财务管理工作的中心地位以及组建财务管理中心的压力，必须系统地考虑财务管理规划和其自身的建制问题，当前赋予的职能和要求有以下几点：一是加快优化财务专业队伍，必须要组建一支有文化、懂专业、敢负责、会经济、有实践经验的财务人员;二是要培养有企业忠诚度，善于精打细算的从业骨干，从资本的角度抓经济运行，抓效益，抓重点。用一年的时间探讨建立适应华美公司经济运行简捷而易操作的资金运行和经营运行制度;三是培育企业融资环境，加大开创融资渠道。建立企业3融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公司的信誉授信范畴;四是加快对全集团财务管理工作的规范，搞好人力资源的配置，控制好资金存量与投放，设计好税赋率的缴纳与调整方案，加大力度规范全集团的数据处理和统计渠道;五是严肃全集团经济运行质量的分析、检查、评价工作，抓好运行主体的典型，并每月将各公司的运行情况按要求上报集团办公会;六是建立集团内部年度审计制度，加强工业园项目资金支付和贸易资金支付的审核和审批，建立长效资金使用跟踪制度，收益测算制度。此次成立的集团生产安全管理部，既考虑了当前的生产安全组织管理，又考虑到工业园生产线的陆续投产，走边发展边优化边进行组织调整的思路，循序渐进的建立符合集团化、规模化、扁平化管理的生产安全组织架构。在实际运作中，做到三个保障：一是保障现有生产线产能、质量、成本，在指标的优化中提高效益；二是迅速完善新生产线的组织建制、队伍的培训，以最短时间达产，尽快体现投资收益;三是探讨建立多品种、多规格、多机型的生产组织、生产计划编制、质量管理、设备管理等具有专业化管理的多个平台，在发展中探讨生产、维修、质量各个体系的建立和科学的组织。随着产业多元化的不断推进，生产品种的不断增多，今后集团内生产性单位，如原来的华美钢铁、工业园的板材公司等，按照集团一级部门设置，统称为生产厂。生产厂按职能部门或车间设置其组织结构，由各生产厂提出具体方案，报集团人力资源部审批。此次调整将集团企划部调整为企划质控管理部，是为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌推广力度。产业多元化形成了产品多元化，特别是随着华美工业园板材生产线的陆续建成投产，产品质量的保障已提到了议事日程。多元化产品质量的好坏，不仅仅是产品本身的问题，也不是单个企业的产品质量问题，将更多地直接影响华美品牌的内在质量。因此，从组织体系、人力资源等方面来保证产品质量的稳定提高，提升华美品牌价值，是当务之急，也是实现华美工业园“人文、生态、科技、诚信”品牌的一个组织战略保证。因此，企划质控管理部要侧重下列几个功能的规划和实施：一是推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，从单纯的追求产品质量、人文管理，转化为通过产品文化和企业文化的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速度建设和高质量发展。二是通过对产品质量的策划，将高质量的产品推向市场，得到市场认同，提高企业品牌知名度和美誉度，延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。企划质控管理部要着手考虑：一是与华美工业园新产品推出同步进行园区功能策4划，园区资源运营规划;对园区下线产品，提前考虑制定产品质量标准和管理规范，建立有效的质量控制体系。二是发挥华美集团国家级金属材料实验室的功能和作用。对内运作，建立质控规范制度，达到产品质量的优化提高;对外运作，发挥其社会功能，通过向社会提供专业服务，提高专业水平，提升华美集团行业品牌的专业地位。三是通过适时的质量监控，深化质量理念，加快培养吸纳专业人才，为集团发展做好专业人力资源的供应保障。四是加强企业文化建设。在民主管理机制的基础上，紧紧围绕着“四个结构调整”，不断地推向深入，丰富“四个结构调整”的内容，充实华美文化的内涵。五是进一步完善制度体系和考核体系。优化各项经济指标，科学的进行经济责任考核，提高管理水平，促进经营发展目标的实现。此次组建的市场技术部是出于集团化发展的长期战略考虑，是规范长期投资，进行市场预测和科学论证，保证集团现有项目的长效收益，完善工业园产业链规划设计，以及今后项目投资的风险控制，是集团投资决策提供信息依据的重要部门。在实际工作中实现以下几点职能：一是遵循公司提出的发展规划，做好市场调查，设计产品幅度，提出产品市场定位、搞好工艺设计、明确设备选型等可行性研究报告;二是研究公司发展战略，提出公司产业的发展规划，编制公司未来产值计划;三是做到市场信息的收集编制分析和预测，进行行业内的资源分布调查和行业内的产品价格信息调查，为集团产品的销售定价和采购定价提供决策依据;四是组织集团公司项目论证、市场论证，参与公司发展战略的研究及提供行业的发展动态，负责集团内部的信息咨询等工作。此次将采购、销售两个二级部门调整为集团直属专业部门，纳入集团强化升级管控，实现集团框架下供销两系统的人力资源、信息资源、社会资源、供销网络、品牌管理等方面整合。尤其是面对工业园新产品的陆续投产，迅速建立新生产线的原料采购渠道及产品销售网络，保证产品有组织地进入市场，保障集团公司产品结构调整达到全面实施。此次两个部门的强化升级，是组织上的保障，队伍上的建设。因此调整后的供销两部门的任务十分艰巨，要注重从以下几个方面尽快着手提高：一是队伍的专业化和知识化建设，人才的培养坚持内选外聘的方针;二是制度的完善和建立，大胆创新、敢于借鉴，在供销模式上有新的突破;三是解放思想，搞好分配制度上的创新，以“三个观念”推动队伍建设，坚持奖罚分明，建立队伍的优化淘汰机制;四是加快两个系统的信息化进程，科学地建立决策层和操作层制约机制，优化操作程序，建设快速反馈机制和反应机制;五是，拓展资源战略，扩大流通领域，提高服务能力，优化客户群体，保障两个系统（采购、销售）工作质量和窗口形象的不断建设。三、集团公司组织管理的基本模式5公司自04年实施集团化管理以来，其组织形式在原企业管理框架及管理制度的基础上做适用性和部分组织调整，尽管在制度修订方面做了一些工作，组织设置上确定了“五纵四横”的管理模式，班子成员分工上做了安排。但从实际运作情况看，我们的水平不高，能力不齐，不但调整后实际操作不到位，还出现了职能不到位，制度不到位，分工不到位等现象。从深处看，实际上是理念上的调整没有到位。究竟华美公司的集团化模式从理论上怎么去定位，组织形式、制度范围、领导分工、运行模式是一种什么样的形态？本人认为企业的组织架构模式并不重要，重要的是管理理念的认识是否一致。况且，当今社会有哪个专家给不同行业或同行业上有一个确定可照搬或可复制的模式呢。实践证明，这是不存在的。所以企业的管理模式，是由企业中的群体意识和企业的发展要求所决定的，一个好的企业管理模式必定有一个优秀的群体意识支撑和有一个精英管理团队。当企业的发展目标一旦确定，检验其管理模式是否可行，标准就只有一个：企业盈利能力和发展能力。当今市场竞争激烈的情况下，能使一个企业处于不败之地，必须具有一支专业的“精英组成的管理团队”，这个团队既是企业的核心，又是具有善于虚心、勇于创新，敢于接受批评和自我批评，团结奋进的整体。为磨砺和成熟这支队伍，能使之成为公司的核心竞争优势，我奋斗了十几年了。育企先育人，我深有体会，今天在座的领导同志，基本上是近十几年中我带起来的，这十几年之中，我付出了巨大的精力，也承受了巨大的压力，现在体会只有一个，忧虑和期盼。近十几年的企业生涯，我从没有放松过，没有笑过，我只有力所能及的影响大家、告诫大家、教育大家，要求大家谦虚、谨慎，要有胸怀、要团结，只有在成就企业利益之时树建自己的价值高度，才有资格成为公司的精英之旅。我们探讨的集团模式和管理架构，讲的就是人，讲的就是人的能力，讲的是企业风范，讲的是企业理念，搞企业必须有大家之举，出手不凡，敢做敢为。创业即创史，有所为有所不为，你不做大，别人在做大，大企业有大人才，企业不做大，就没有市场地位和社会地位。当今世界政治经济一体化进程在加